來源：南京卓遠

作者：國資業務三部

1、國企改革樣本保利集團：聚焦“三能”機制 深化三項制度改革 

中國保利集團有限公司（以下簡稱保利集團）按照國企改革三年行動工作要求，将三項制度改革作爲增強活力、提高效率的着力點和突破口，動真碰硬、攻堅克難，切實提升改革綜合成效。2021年1至6月，保利集團實現營業收入1644.2億元，同比增長16.2%；利潤總額228.1億元，同比增長13.0%；全員勞動生産率（年化）91.5萬元/人，同比增長8.9%。

加強頂層設計 建立改革工作體系

科學謀劃改革“藍圖”。保利集團按照國企改革三年行動有關要求，結合集團“十四五”規劃，研究制定《關于進一步深化三項制度改革的實施意見》，以擴大市場化選聘範圍、加強員工市場化流動、實行高效靈活分配、強化考核結果運用爲重點，進一步完善和細化改革措施，實行“挂圖作戰”和銷号管理，将改革引向縱深。針對幹部隊伍結構存在的突出問題，研究制定《幹部人事制度改革方案》，明确幹部任職年齡界限，建立完善幹部交流和退出機制，加大優秀年輕幹部選拔使用力度。

通過評估機制壓實改革責任。保利集團制定《三項制度改革評估辦法》，設置“推動落實、管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減、改革成效、特殊事項”6個維度，“管理人員公開競聘及競争上崗情況、經理層成員任期制和契約化管理情況、員工市場化退出率、收入差距倍數、全員勞動生産率、員工士氣、創新貢獻”等19個指标，評估結果與二級企業年度經營業績綜合考核挂鈎，以評促改。

推行市場化選人用人機制 促進幹部能上能下

全面實行經理層成員任期制和契約化管理。保利集團出台管理制度，提供簽約模闆，考核指标包括經濟效益類、經營管理類、風險合規類、重點任務類等，其中經營業績指标占比不低于75%。2020年“雙百企業”“科改示範企業”率先完成經理層成員任期制和契約化管理。截至2021年5月底，各級子企業中已完成經理層任期制和契約化管理的共計324戶；同時，計劃2021年7月底所有二級子企業（14戶）完成，2021年底前70%以上各級子企業完成，2022年上半年實現所有子企業全覆蓋。

加強幹部交流培養。近年來，保利集團黨委管理的幹部跨闆塊、跨層級、跨區域交流53人次，4家重組企業領導班子調整率達70%以上，集團總部幹部調整率達90%，有力促進了企業管理融合和改革發展。大力培養選拔優秀年輕幹部，所屬保利發展公司開展“領軍、百帥、點将、煉兵”年輕幹部培養計劃，提拔使用83人，其中26人擔任區域公司主要負責人。

鼓勵開展公開競聘、競争上崗。保利集團破除論資排輩和隐性台階，不拘一格選拔優秀人才。2020年以來，有187家各級子企業通過公開競聘、競争上崗選用幹部593人，集團全年因考核末等調整、不勝任退出幹部229人，分别占集團幹部總數的11.4%和4.4%。

堅持市場化勞動用工機制 促進員工能進能出

強化規劃引領作用。保利集團制定三年人才發展規劃，确定階段性目标、路線圖和時間表，合理測算和控制用工總量，實施“411”重點人才工程，提高人力資源配置前瞻性和科學性。

保持總部精幹高效。保利集團根據國有資本投資公司功能定位，按照“小總部、大産業、市場化、專業化”的理念，實行總部機構改革，總部現有11個職能部門、3個直屬單位、93名人員，進一步強化資本“融投管收”閉環管理。

促進員工優勝劣汰。保利集團實行公開、平等、競争、擇優的招聘制度，2020年以來招聘各類人才約1.3萬人（不含物業等流動性強的勞動密集型行業從業人員），勞動合同簽訂率保持100%。強化全員績效考核，2020年以來考核末等調整員工7851人，因不勝任解除勞動合同1969人（不含正常流動的勞動密集型行業從業人員），分别占集團員工總數的7.3%和1.8%。

構建能力貢獻決定薪酬水平機制 促進收入能增能減

實行工資總額分類分級管理。保利集團對主業處于市場充分競争領域和行業的子企業，工資總額結合淨利潤目标值檔位，與利潤總額增幅挂鈎；對文化産業類子企業，根據其經濟效益和社會效益雙重屬性，将工資總額分爲保障性和效益性兩部分，保障性工資根據社會效益指标完成情況，結合當地居民消費價格指數綜合确定，效益性工資與利潤總額增幅挂鈎；對戰略調整、整合重組、承擔專項任務等特殊情況的子企業，在工資總額與利潤總額增幅挂鈎的前提下，根據企業實際适度調整。2020年，集團總部和6戶二級企業工資總額下降共計3億元，分别較2019年同比下降2%到16%不等。

建立差異化薪酬分配機制。保利集團14戶二級企業中已有12戶落實董事會對經理層副職的業績考核和薪酬分配權，“一企一策”制定企業負責人薪酬方案，強化“業績升、薪酬升,業績降、薪酬降”，合理拉開分配差距。二級企業領導班子成員薪酬差距最高爲1.62倍，浮動工資占比最高爲82%。

統籌開展中長期激勵。保利集團制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋4大類12種激勵工具，鼓勵各級企業結合實際積極開展各種中長期激勵。所屬上市公司已實施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。地産闆塊已實施17批、438個跟投項目（2021），參與者超過4萬人次，實現個人與企業利益共享、風險共擔。已批準2家混改試點企業員工持股方案，其中一家企業146名員工認購公司12%股權。

2、國企改革樣本中國中車集團：以“五個結合”推進任期制和契約化管理 支撐企業制度成熟定型 

中國中車集團有限公司（以下簡稱中國中車集團）深入貫徹落實深化國有企業改革重大決策部署，以全面推進各類領導人員任期制和契約化管理爲關鍵抓手，注重把握這一管理機制與任職方式、公司治理、競争上崗、綜合考評、授權放權的“五個結合”，支撐企業制度更加成熟定型，爲加快培育具有全球競争力的世界一流企業提供了堅強保證，成爲激發“關鍵少數”隊伍活力、推動企業做強做優做大的重要法寶。

任期制、契約化管理與任職方式相結合，實現各類領導人員全覆蓋

實行分類和差異化管理。中國中車集團對經理層成員和經營管理類中層管理人員實行聘任制，明确聘期三年，簽訂《聘任協議書》和《年度目标責任書》。對黨委領導人員、董事會成員以及黨群管理類中層管理人員實行任用制（選任制、委任制的合稱），明确任期三年，簽訂《任職承諾書》和《年度目标責任書》；其中，對實行選任制的領導職務，任期期限以任期綜合考核評價周期形式具體體現。

全面組織簽訂契約。2020年，中國中車集團組織二級企業222名經理層成員、94名黨委領導人員和董事會成員以及集團總部140名部門内設機構負責人以上人員，應用信息化方式全部在線簽訂契約化管理文本。在此基礎上，要求全級次子公司中層以上管理人員同步全面推行任期制和契約化管理。通過對聘任制、任用制兩類人員全面嚴格執行契約化管理，以契約形式約定任職期限與目标，落實清單化權責，實行以業績和價值爲導向的考評激勵機制，有力促進實現各類領導人員職務能上能下、薪酬能增能減。

任期制、契約化管理與公司治理相結合，實現依法治企水平再提升

統籌規範任期起止時間。中國中車集團規定子公司領導班子任期以及領導人員整體任期（或任期綜合考核評價周期）一般爲三個完整自然年度，其中，對設立董事會的全資子公司，通過修改公司章程等方式逐步實現董事會、經理層任期起止時間與領導班子任期保持一緻；對股權多元化的子公司，按照董事會、經理層任期起止時間确定領導班子任期。對新提拔或交流任職的領導人員任期，要求一般與本屆領導班子任期保持一緻；新提拔人員試用期内（或交流人員任職一年内）領導班子任期屆滿的，試用期（或年度）考評合格後，任期延續至領導班子新一個任期屆滿。

依法依規分類明确契約關系。中國中車集團授權子公司董事長代表董事會與經理層成員簽訂《聘任協議書》，授權總經理與經理層副職簽訂《年度目标責任書》；授權子公司黨委書記與黨委副書記，集團公司紀委書記、子公司黨委書記與紀委書記，分别簽訂《年度目标責任書》。同時擔任多個職務的，分别履行相應簽訂程序。任期内職務調整的，根據實際情況重新簽訂有關契約化管理文本；僅是分工調整的，簽訂變更協議。各類契約化管理本文簽訂前，均需履行黨委會前置審議程序。通過将任期制、契約化管理與公司治理相結合，有力提升了法治央企建設水平，促進完善了中國特色現代企業制度。

任期制、契約化管理與競争上崗相結合，實現職務能上能下有抓手

優化全體競争上崗程序。中國中車集團堅持嚴格标準、公開公正、精準科學原則，規範工作程序，推動方法創新，嚴格實施任期屆滿“先起立、再坐下”的全體競争上崗。對實行聘任制人員，組織開展全體競聘；對實行任用制人員，組織開展述職評價。在此基礎上，推進實施具有中車特色的領導人員競争上崗“六化”模式，即推薦考察前置化、演講答辯結構化、評委組成多元化、綜合測評信息化、競聘成績公開化、否決項點嚴格化。競争上崗“六化”模式的探索實施，有效解決了“會考會說不會幹”的人勝出問題，有效提升了選人用人精準度、公信度、滿意度。

促進形成“賽馬訂約”機制。中國中車集團要求實行聘任制的領導人員在全體競聘演講答辯時，自行提出本人下一個任期的績效目标，在競聘成功、履行程序繼續聘任後，以其提出的績效目标爲基礎，經組織研究、雙方協商一緻，将任期績效目标寫入《聘任協議書》和《年度目标責任書》，從而以“賽馬機制”倒逼實現高目标引領。

切實加大“下”的力度。中國中車集團重組成立5年多來，已經在集團總部中層管理人員和各二級企業中高管理人員範圍内全面推行任期屆滿述職評價或全體競争上崗，近年來“下”的比例超過3%。僅在2020年，40家二級企業中有7家通過推行任期屆滿全體競争上崗，中層管理人員“下”的比例超過5%；其中大連公司一次性“下”73名中層管理人員，占比達24%。通過将任期制、契約化管理與競争上崗相結合，有效激發了管理人員幹事創業的外在壓力和内生動力。

任期制、契約化管理與綜合考評相結合，形成末等控薪調整新機制

通過“六個強化”做到“六個實現”。中國中車集團堅持事業爲上、注重實績，推動形成“個人業績與目标對标、管理團隊内部對标、集團内或同行業對标”的多維度對标、綜合考評模式。強化常态機制，實現“多點考評”；強化市場導向，實現“信息暢通”；強化多維測評，實現“參與面廣”；強化正态分布，實現“抓準兩頭”；強化契約管理，實現“權責對等”；強化結果應用，實現“獎懲分明”。

重點建立實施末等控薪調整機制。中國中車集團對正職領導人員年度綜合考評在全集團排名後5%、副職領導人員在本企業排名末位的進行提醒談話，連續兩次提醒談話的予以調整崗位。規定副職領導人員年度綜合考評在本企業排名後30%的，年度薪酬水平不得超過正職的75%；年度綜合考評爲基本稱職或不稱職的，不得領取績效年薪（已經預發的，予以追回）。2020年，二級企業負責人最高、最低年度總工資收入比達到4:1。通過将任期制、契約化管理與綜合考評相結合，提供充分有效的數據和信息，從而分清楚領導人員孰優孰劣，實現職務上下、薪酬高低用實績說話。

任期制、契約化管理與授權放權相結合，形成三層遞進改革新模式

在全面推進實施各類領導人員任期制和契約化管理基礎上，中國中車集團堅持因企制宜、試點推進，探索形成“任期制和契約化管理全覆蓋、深入落實董事會選人用人權、積極推行職業經理人制度”三層遞進市場化改革新路子。

依法落實董事會選人用人權和總經理“組閣權”。中國中車集團加強子企業規範董事會建設，建立實施專職外部董事制度，50%以上的二級、三級企業實現外部董事占多數。選擇中車株洲所、中車産投公司等二級企業進行試點，深入落實董事會選人用人權和總經理對經理層副職的“組閣權”，深度實施對标化考核評價、差異化薪酬管理。

加快推行職業經理人制度。中國中車集團選擇環境公司等5家市場化程度高的企業進行試點，将現有經理層成員身份置換、解除原有無固定期限勞動合同、轉爲真正市場化的職業經理人，建立實施相配套的績效評價和薪酬激勵制度，以科學有效的市場化選人用人機制驅動企業健康快速發展。通過将任期制、契約化管理與落實董事會職權、深化人事制度改革相結合，促進形成簡政放權、放管結合、活力迸發的新局面。

3、國企改革樣本中化集團：深化三項制度改革落地 激發員工價值創造能力 

中國中化控股有限責任公司由中國中化集團有限公司（以下簡稱“中化集團”）與中國化工集團有限公司聯合重組而成，于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集團聚焦自身戰略轉型與深化改革目标，樹立“在堅持國有屬性前提下，無限接近市場化”的指導思想，圍繞“幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的要求，在理念、機制、舉措等多個維度不斷創新，持續釋放企業活力，爲改革轉型提供有力支撐，推動經營業績和資産規模不斷創曆史新高，尤其是淨利潤不斷刷新曆史最佳業績，“十三五”期間淨利潤年均增長率達38%，年均增幅遠高于資産和收入增幅，2020年克服新冠疫情影響逆勢增長14%，淨利潤達157億元。

堅持以價值管理爲導向 推進“幹部能上能下”

建立“TOP核心業務經理人評價模型”，科學動态管理集團關鍵崗位。中化集團打破傳統層級制管理局限性，建立層級管理與價值管理并重的關鍵崗位管理機制，針對三種類型的各級子企業（經營型、科研型和戰略創新型），以服務集團戰略目标和價值創造能力作爲核心評價維度，排序形成各自領域的TOP企業名單。以價值貢獻作爲評估領導人員崗位職級的主要依據，按照崗位适配性考察評估結果，将TOP企業領導班子全部或部分納入關鍵崗位名單。

實施立體化考核評價，完善人員退出調整機制。中化集團紮實推進關鍵崗位人員年度綜合測評，構建以“品德素質”“領導力素質”和“業績”綜合考核評價體系，加強考核結果應用，切實強化幹部能上能下。研究發布《中化經理人基于評價的退出調整管理辦法（試行）》，健全對履職不力、績效平庸幹部的退出調整機制，爲“能下”提供制度保障。2020年基于考核結果應用，有14名集團關鍵崗位人員被免職或降職使用，占其總數的4.86%；有93名中層管理人員被免職或降職使用，占其總數的5.90%。

堅持以新動力工程爲平台，推動幹部隊伍年齡結構優化。中化集團面向全集團年輕正職後備幹部、年輕關鍵崗位幹部和年輕後備幹部三個層面設置分梯次、針對性的選拔培養項目，重點選拔40歲左右的優秀年輕幹部進入關鍵崗位隊伍。設置高級專業管理崗位，讓年齡相對較大、具有專業專長的幹部轉任審計顧問、巡視專員、财務顧問和高級内訓師崗位，爲能力突出的年輕優秀幹部脫穎而出創造更多條件。截至2020年底，關鍵崗位幹部共288人，其中40歲以下人員占比12.8%、45歲以下人員占比31.6%。“新動力”工程實施以來已選拔82名40歲左右年輕幹部進入關鍵崗位隊伍。

堅持以能力和業績爲核心 實現“員工能進能出”

加強招聘統籌管理，提升工作效率與質量。中化集團按照“統一平台、統一宣傳、統一考核、統一流程”的原則，堅持“專業領先、能力出衆、素養過硬、崗位匹配”的要求，全面落實招聘全流程線上管理，實行“逢進必考”，做到信息、過程、結果公開。建立線上多維度評價體系，實現對人才選用育留的全流程考察及數據留存，便于跟蹤人才發展全過程，爲員工發展提供有效數據支撐。2020年全年，集團公開招聘人員共10016人，其中高校畢業生占比16%，社會招聘占比83.9%。

鼓勵“高業績”，持續開展全員績效管理。中化集團始終秉承業績導向，對績效結果強制排序，員工績效考核中A類員工比例不超過20%，C類和D類員工比例不低于10%，考核結果作爲員工選拔任用的重要依據。進一步完善員工調整退出機制，對績效考核結果處于連續2年C類或1年D類，以及違背公司價值觀的員工，按照法定程序進行崗位調整、協商離崗待退或協商解除勞動合同，以保障員工隊伍的戰鬥力。2020年，嚴格執行績效考核标準，累計退出員工1869人。

堅持以市場和價值爲導向 實現“收入能增能減”

完善中長期激勵機制，實現激勵約束相結合。中化集團2020年制定了《中化集團中長期激勵指引》，結合成熟業務與創新業務的不同需求，圍繞業績提升、科技創新兩類應用場景設計了15種中長期激勵工具，完善了集團中長期激勵頂層設計。在具體應用中，一方面抓好激勵工具推廣，以項目收益分紅爲例，以農研公司爲代表的科技企業通過實施分紅激勵，帶動一系列明星産品的自主創新，其中“寶卓”殺螨劑填補了我國創制殺螨劑的空白，市場份額、行業影響力及用戶美譽度均遙遙領先其他競品；以超額利潤分享爲例，近3年共5家經營單位實施超額利潤分享，兌現獎勵9247萬元，爲集團公司增加歸母淨利潤16.87億元。另一方面，強化激勵管理保障，針對激勵方案設置高水平門檻條件及兌現條件，以超額利潤分享機制爲例，綜合考慮歸母淨利潤上年度完成值、上三年平均值、當年預算值設置目标值，并根據利潤體量按比例上浮确定目标，充分體現激勵目标挑戰性。同時，在激勵方案審批、項目收益核算、激勵兌現審批及遞延發放等方面進行嚴格把關、細化管理，實現公平性與科學性相結合。

注重内部工資總額配置牽引，持續優化收入分配秩序。中化集團不斷完善内部工資總額配置模型，結合高業績導向及成熟、創新業務“二元”考核要求，将二級單位工資總額增減幅與當期業績完成情況、市場對标表現以及創新業務目标達成情況充分挂鈎，實現平衡性發展。貫徹落實國資委對于人工成本投入産出管控要求，對人效表現出色的二級單位，工資總額增幅可以适當加大，對人效表現差的嚴格控制增幅。以“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”爲導向，業績表現較差的二級單位最高觸及20%的最大工資總額降幅，當年業績較差的子企業領導班子不予發放獎金。在内部收入分配中，根據崗位價值貢獻、市場對标等因素綜合确定薪酬水平，适當拉開收入分配差距，二級單位領導班子副職年收入差距平均接近2.9倍。

4、國企改革樣本中糧集團：建機制 強執行 激活力 深化三項制度改革

中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）是首批國有資本投資公司試點企業。近年來，中糧集團黨組全面落實國企改革三年行動要求，以三項制度改革爲抓手，深入推進市場化體制機制創新，完善頂層設計，制定出台推進領導人員能上能下、任期目标責任制等選人用人“7+1”制度，堅持以“市場化、年輕化、能者上、庸者下”爲導向，有效激發幹部員工隊伍活力和企業改革發展内生動力，以高質量幹部隊伍建設推動集團高質量發展。2020年，中糧集團經營業績逆勢增長，利潤總額首次突破200億元，其中農糧核心主業利潤首次突破100億元，超同期、超曆史、超預期，實現“十三五”圓滿收官。 

以選賢任能爲方向，“找準三個點”，堅定不移推進幹部能上能下 

找準切入點，全面實施任期目标責任制。中糧集團對黨組管理的所有領導人員全面實施任期目标責任制，統一簽訂任期目标責任書，立下軍令狀、明确責權利，實行契約化管理，以合同契約的形式把任期目标與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，重構各級幹部心理契約，真正樹立起“有爲才有位”的鮮明導向。截至5月份，任期目标責任制已覆蓋集團全部16家二級子企業經理層，三級以下企業覆蓋面近80%，“雙百企業”“科改示範企業”已全面推行。 

找準落腳點，持續完善幹部考核評價體系。中糧集團探索建立以平時考核爲基礎、年度考核和任期考核爲重點、“擔當作爲”專項考核爲補充的綜合考核體系，強化考核結果剛性運用。堅持抓兩頭、促中間，對考核優秀的幹部在提拔使用時優先考慮，切實做到優秀者優先，對年度考核不稱職、民主測評結果較差、業績考核不達标（如企業年度考核低于70分）的各級領導人員（含各級企業領導班子成員和管理人員），及時采取調整崗位、降職、免職、解聘等方式進行處理。2020年以來，對包含3名二級單位班子成員在内的100餘名領導人員進行末等調整和不勝任退出。其中，中糧糖業嚴格根據考核結果，剛性實施末位調整，2020年領導人員免職15人、降職4人、調整崗位26人，占所有領導人員11%。中糧可口可樂對核心銷售管理人員實行季度考核排名淘汰制，排名後5%的給予黃牌警告，累計2次黃牌警告的調崗調薪。 

找準着力點，穩步推行職業經理人制度。中糧集團堅持把黨管幹部原則和董事會依法選擇經營管理者有效結合，探索在市場化程度較高的企業推行職業經理人制度，先後對蒙牛乳業、中國茶葉、長城酒事業部、肉食生鮮制品部、中糧飼料、中糧信托等單位總經理崗位開展市場化選聘，對标市場制定業績指标，按照市場标準核定薪酬待遇。

以契約意識爲依托，“實現三個有”，堅定不移推進員工能進能出 

實施全員勞動合同制，實現能進能出有機制。中糧集團按照分級管理原則，各單位與全體幹部員工簽訂勞動合同，以法律形式确定勞動關系，打破“鐵飯碗”，取消“體制内”和“體制外”的身份标簽。實施公開透明、平等競争、擇優選用的市場化招聘制度。目前，各級子企業公開招聘比例達到98%以上。 

持續精簡人員機構，實現能進能出有基礎。中糧集團精簡總部和各二級單位本部機構，壓縮職能人員編制，優化人員配置。集團總部一級職能部門由12個壓縮到10個，二級部門由59個壓縮到43個，總部人員由610人減少到212人，減幅達65%，各二級公司職能部門人員減幅達40%。其中，中糧貿易按照“品種+區域”模式理順矩陣式管理架構，通過業務整合和“去機關化”等方式精簡機構，二級單位由42個減至29個。在人員壓減過程中，堅持依法合規，以勞動合同爲依據，沒有發生勞動争議。 

實施員工末位調整制度，實現能進能出有規範。中糧集團建立了人才盤點機制，出台員工能進能出實施辦法并在各級子企業全面推行，明确不能勝任工作、違法違紀、患病負傷、到齡退休、辭職等員工退出的5個渠道，細化員工退出的19種情形。其中，中糧資本啓動“活水計劃”，大力推動人員常态化流動和調整，旗下各級子企業2021年累計退出低績效人員92人。 

以獎優罰劣爲手段，“推行四個化”，堅定不移推進收入能增能減 

嚴格考核、剛性兌現，推行收入分配市場化。中糧集團堅持對标行業和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系。在領導人員年薪标準不變的前提下，提高與企業效益和實際貢獻挂鈎的浮動工資比重，薪酬固浮比由6:4調整爲5:5。嚴格根據年度業績結果兌現獎金，如企業年度考核低于70分，除對相應領導人員給予調整崗位、降職、免職或解聘處理外，同時扣除全體領導班子年度全部績效獎金，真正做到能增能減。 

加強力度、鼓勵挑戰，推行三年任期常态化。自2019年起，中糧集團在業務模式清晰、管控關系明确、發展目标具有挑戰性的10家二級公司探索實施三年任期激勵，對标市場設立挑戰目标，三年累計達成挑戰目标的，按照市場标準對領導班子進行重獎，最高可達年度績效獎金的9倍；未達成業績門檻的，實行末位淘汰，對于業績排名後三位的二級公司，相應調整領導班子，将強激勵與硬約束統一起來。 

尊重實績、激勵卓越，推行特殊獎勵科學化。中糧集團堅持物質獎勵和精神激勵并重，以忠良文化爲依托，設立“忠良百戰獎”和“忠良再讀獎”，作爲中糧集團最高榮譽，分别獎勵年度業績最突出的團隊和作出卓越貢獻的優秀個人。高度注重評選機制科學性，特别是優秀團隊評選标準上，堅持與外部标杆企業比、與内部同級單位比、與自身曆史成績比，既考慮投資回報率，也關注利潤增長率，對排名靠前的專業化公司，及時給予正向激勵。 

風險共擔、收益共享，推行激勵機制多元化。中糧集團根據業務實際和企業條件，統籌運用各類中長期激勵政策，推動企業發展與員工利益有效綁定。探索實施超額利潤分享機制，先後有9家子企業獲得超額利潤分享獎勵，有力推動集團整體經營業績實現翻番。有3家上市公司正在實施股票期權激勵和限制性股票激勵計劃，4家子企業開展員工持股，共涉及關鍵崗位領導人員和骨幹員工1500餘人，通過風險共擔、收益共享，有效激發了團隊幹事創業的動力。其中，中國茶葉通過開展員工持股，盈利能力持續提升，業務增速顯著，營業收入增長57%，利潤增長超過4倍。

5、國企改革樣本中國建築：深化三項制度改革 激發高質量發展活力

中國建築集團有限公司（以下簡稱中國建築）認真貫徹落實國企改革三年行動決策部署，緊緊圍繞激發活力、提高效率，按照“統籌謀劃、一體推進”的原則，不斷深化三項制度改革，切實推動“三能”機制落地，持續激發企業發展活力。2020年，中國建築新簽合同額3.2萬億元，完成營業收入1.62萬億元，是全球建築行業唯一新簽合同額、營業收入達到“雙萬億”的企業。2021年1至4月，中國建築實現營業收入5449.9億元，同比增長49.2%；利潤總額231億元，同比增長36.5%；全員勞動生産率人均50.8萬元，同比增長14.4%。

把握三個突出 做實任期制和契約化管理

任期目标突出科學精準。中國建築堅持市場化對标，搭建了涵蓋效益效率類、經營管理類、創新發展類、風險防控類等170餘項指标庫，牽引子企業關注中長期發展、價值創造、風險管控。實施“2+X”目标設定模式，根據子企業功能定位及發展階段，在設定2個高質量發展共性目标基礎上，按照“一企一策”的原則确定個性化目标。同時，堅持“三個不低于”原則，即不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”規劃目标、不低于市場對标的平均水平，确定富有挑戰性的目标，鼓勵子企業不斷挑戰行業最高。

任期激勵突出業績牽引。中國建築以崗位價值和市場對标值确定任期激勵基準，将每個任期目标賦予不同的難度系數，并分爲底線、基本、奮鬥三檔，制定與不同檔位相匹配的“階梯式”考核和激勵模式，難度系數越大，完成檔位越高，任期激勵越多。高難度系數奮鬥目标的任期激勵是低難度系數底線目标的3倍，未完成任期底線目标的任期激勵爲零。通過體制機制設計，引導經理層主動“摸高”，減少集團和子企業在目标設定上的反複博弈，促使子企業把工作着力點聚焦到企業高質量發展上。

崗位退出突出“雙達标”剛性化。中國建築明确了經理層退出的6種情形，設置明确的退出“底線”，打破領導幹部“鐵交椅”。在經營業績考核和綜合評價均實行強制分布的基礎上，強化“雙達标”機制，任一項爲不稱職，或者連續兩年考核排名靠後或基本稱職的，經綜合分析研判後，終止任期、免去現職。近兩年，共有14名集團黨組管理的領導人員因考核不佳調整出領導崗位。

抓好三個重點 紮實推進市場化用工機制

嚴格市場化招聘标準。中國建築堅持“一把尺子”，建立全集團校園招聘畢業生高校目錄，搭建統一的高校畢業生筆試和測評系統，嚴把人才入口關，實現高校畢業生100%公開招聘。在集團及二級總部推行“3或2”的公開招聘标準，即進入總部的員工應具備3年以上基層工作經曆或2年以上海外工作經曆。員工晉升總部高職級，需具備基層2年以上領導崗位經曆，從根本上建立了總部和基層之間的人員交流長效機制，每年交流比例保持在20%左右，發揮了由點及面的示範作用。在各級總部推行一般管理人員競争上崗常态化，在重組企業以及發展相對落後企業，推行關鍵崗位幹部全體起立，憑德才和能力定崗位，憑貢獻和實績定去留。今年以來，各級子企業共有849名部門正副職通過競争上崗。

創新一體化職級體系。中國建築建立統一的管理人員、專業技術人員、操作人員新職級體系，有效推動員工跨單位的橫向流動，打造“一池活水”。根據各專業序列的複雜程度、業務特點與專業要求等，将專業序列劃分爲商務管理、科技研發、項目經理等22個種類，進一步拓寬了員工職業發展通道，改變“千軍萬馬擠獨木橋”的情況。細化任職資格、晉升規則、降級要求等，實現職級升降的标準化和透明化，打破了“論資排輩”“平衡照顧”等現象。

深化全員績效考核機制。2010年起，中國建築開始推行考核全員覆蓋，建立健全了“橫向到邊、縱向到底”的考核機制，并逐步推行強制分布，嚴格末等調整、不勝任退出。國企改革三年行動實施後，着力加強和優化了二級、三級企業領導班子成員考核強制排序機制，集團黨組管理領導人員“考核偏低”占比達12%。同時，強化考核結果運用，對“考核偏低”的給予提醒談話，對連續“考核偏低”或“基本稱職”的給予崗位調整或退出，對考核“不稱職”的施行退出。2020年以來，集團黨組對43名考核偏低的領導人員進行了提醒談話，将6名連續考核偏低的領導人員退出崗位；集團授予限制性股票的激勵對象中，因考核未達标被公司回購股票有98人；各級子企業與6890名員工主動解除了勞動合同，部門正副職末等調整、不勝任退出的有209人。

堅持三個錨定 持續深化薪酬分配機制改革

錨定價值創造推進薪酬分配市場化。中國建築施行子企業負責人的薪酬主要與歸屬母公司淨利潤及實際上繳利潤核心業績指标考核結果直接挂鈎，其中績效年薪占比達80%以上，同崗位層級之間薪酬差距可達3倍以上。堅持有多少業績就兌現多少薪酬，1家子企業因經營業績不達标，全體領導班子績效年薪爲零，真正做到“業績與市場對标，薪酬與業績跟跑，激勵憑貢獻說話”。

錨定行業标杆推行薪酬與業績雙對标。中國建築研究制定了“三維六指法”人力資源價值指數評估模型，涵蓋規模效益、人均創效、投入産出三個維度和營業收入、利潤、人均産值、人均利潤、工資利潤率、工資産值率六個指标，并選取52家國内外優秀上市公司，構建了國際同行、央企同行、施工、地産、設計等10個對标闆塊，形成全方位的薪酬與業績對标體系，至今已連續發布4期對标排行榜，不僅引導子企業瞄準最優找差距、聚焦問題補短闆，也引導子企業進一步捋順工資決定機制，持續保持薪酬分配的内部公平性和外部競争性。

錨定共創共享推進中長期激勵。中國建築實施多元化中長期激勵，全面打造“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的激勵約束機制，持續激發核心骨幹隊伍的積極性、主動性、創造性。其中，以整體上市的中建股份爲載體，集團連續實施4期限制性股票計劃，累計激勵7107人次、授出股票20.82億股，激勵對象主要包括二、三級單位主要經營管理者、高端專家等。國企改革三年行動實施以來，激勵對象進一步擴展到一線優秀項目經理、高技能人才、關鍵崗位技術骨幹等。子企業層面，在上市公司中海發展實施股票期權計劃，累計激勵1535人次，授出股票期權3.93億股；在中建研究院實施科技型子企業分紅激勵；在中建一局等5家試點單位以超額利潤分享爲主的任期激勵，全面打造“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的激勵約束機制。同時，針對一線員工，持續完善基層項目激勵約束機制，抓好員工覆蓋面最廣的基層項目兌現，保障廣大一線員工激勵到位。

6、襄陽市國資委推進國企改革三年行動 加強出資企業參股股權管理

爲貫徹落實《襄陽市國企改革三年行動重點任務及責任分工方案》，規範襄陽市出資企業投資參股股權管理，防範投資參股過程中各類風險，提升投資參股管理效率和價值，襄陽市國資委結合出資企業實際情況及相關法律法規，圍繞參股投資投前、投中、投後三大環節強化管理措施，提高出資企業參股股權管理的系統性、針對性。

夯實基礎，落實投前管理。重點對合作方與企業發展戰略、價值理念是否一緻，合作方經營情況、風險狀況，參股企業發展前景，權益安排是否合理等内容進行關注，管理措施涵蓋決策程序、可行性研究與盡職調查、股權結構、公司章程、履約風險。

定期跟蹤，突出投中管理。重點關注參股企業的公司治理是否健全及有效運作，經營發展是否符合預期目标，是否存在有失公允的關聯交易，是否出現重大安全、财務及法律風險事件等内容，管理措施涵蓋企業管理職責、制定差異化管理策略、議案管理、股權代表、信息管理、收益管理、關聯交易和投資後評價等。

強化監管，規範投後管理。重點關注退出決策是否科學，退出方式是否合理，退出程序是否合規，權益是否得到保障等内容。同時明确對違規行爲的責任追究。

下一步，襄陽市國資委将督促出資企業依據參股股權管理相關要求開展自查，制定完善規章制度，細化管理措施，落實管理責任，切實維護國有股東權益，嚴防國有資産流失。

7、四川省屬國企持續推進成渝地區雙城經濟圈建設

今年以來，四川省屬國企圍繞構建一體化綜合交通運輸、協同建設現代化産業體系等方面加快投資布局，積極推進渝昆鐵路、成資渝高速公路項目等基礎設施建設，持續深化川渝兩地國企開放合作，助力成渝地區雙城經濟圈建設重點突破、整體成勢。

投資穩步增長。上半年省屬企業完成成渝雙城經濟圈建設投資669.44億元，同比增長57.27%，其中，基礎設施産業完成投資513.31億元，同比增長69.04%；現代工業産業完成投資79.91億元，同比增長24.39%；現代服務業完成投資76.22億元，同比增長32.90%，呈現出持續穩步增長的良好态勢。

項目加快推進。持續推進兩地間的基礎設施建設，其中，渝昆鐵路前期工程加快推進；成資渝高速公路成都天府國際機場至潼南（川渝界）段已通車運行；廣安市過境高速公路東環線及渝廣高速支線項目已完成投資6.12億元，節點計劃目标已完成，預計11月底實現全線通車目标。推動“5+1”産業和先進制造業項目加快落地，其中，華西集團砂石加工生産線建設項目、港投集團生态循環農業産業集群發展項目以及四川發展川渝高竹新區科技創新基地等重點園區建設均按期推進。

合作持續深入。推動基金設立，成渝基金已于2021年2月8日完成工商注冊，注冊規模10.02億元，基金存續期10年。舉辦川渝國資國企内江-榮昌行活動，簽約項目63個，協議投資總額864.41億元。持續打造川渝共同産權市場互聯網平台，截至6月底，在挂項目8239宗、涉及金額217億元，項目累計成交3976宗，成交金額330.14億元。四川發展和重慶渝富正式發布成渝經濟圈指數，成份股涵蓋川渝兩地100多家上市公司，具有較好的區域代表性與可投資性。

8、四川省國資委推動省屬企業擴大有效投資 加快重點項目建設落實落地

今年以來，四川省國資委督促指導各省屬企業聚焦全年投資目标，積極擴大有效投資，務實推進項目建設，天府國際機場、叙威（四川境）高速等一批重大項目建成投運，成自宜、成達萬高鐵、“中國牙谷”等重大項目加快建設，爲穩經濟、保增長、促發展提供了強力支撐。

突出戰略導向。四川省國資委将企業主營業務管理作爲實施戰略規劃和抓好項目投資工作的關鍵環節，年初修訂了《四川省省屬企業主營業務管理辦法》，對省屬企業主業進行調整優化，減少同質化經營，各企業業務布局更加契合四川發展戰略、更加聚焦主責主業。調整後省屬企業主業個數由47個壓減至31個，非主業投資不超過年度投資總額的10%。

精準實施計劃。結合“十四五”規劃和當前經濟形勢，指導企業做實年度投資計劃，建立四川省屬企業年度投資重點項目庫，制定《重點項目“補短闆”工作實施方案》，加快推動重點項目投資建設。四川省屬企業承建的67個省重點項目上半年完成投資558.33億元，較上年同期增加196.18億元，增幅54.17%。其中，基礎設施投資716.17億元，較上年同期增加302.41億元，增幅73.09%；能源化工産業（含礦業）投資108.22億元，較上年同期增加22.4億元，增幅26.10%。

強力推動落實。建立項目進展月報機制，動态跟進重點項目推進情況，加大對進展滞後的四川省重點項目督導檢查力度，及時解決項目推進過程中的困難和問題。蜀道集團川南城際鐵路、成自鐵路、漢巴南鐵路、都四山地軌道交通扶貧項目等超計劃時間進度30個百分點；叙威（四川境）高速、峨漢高速峨眉至峨邊段、綿泸高鐵内自泸段等建成通車；鎮廣高速王坪至通江段實現全線半幅貫通，創造了國内高速公路建設的新速度。能投集團銀江水電站、金沙水電站、涼山風電場按期推進，部分機組投産發電。川投集團中國“牙谷”四川口腔裝備材料産業基地、川投西昌醫院建設進度達89%。

9、包鋼以智能化數字化助推産業鏈現代化

“十四五”開局以來，包鋼抓住新一輪産業革命的浪潮，将智能化、數字化作爲重要發展方向和高質量發展的重要抓手，以提高重點領域制造過程智能化水平爲目标，在“改”中提質、“轉”中升級，以“智能化”引領轉型升級，助推産業鏈現代化。

爲了順利推進智能化、數字化轉型，包鋼從人才、組織機構、資金投入等方面全面加大組織保障力度。通過建立專家庫、成立專項推進領導小組等方式，全力推進智能化轉型工作。選聘35名相關專業正高級、高級工程師，組成數字化、智能化專家庫，依據專家專業特長與行業經驗，參與項目引進、技術交流、項目評審及項目後評價等工作。針對跨地區、跨所有制、多領域的經營管理特點，成立稀土領域信息化、智能化推進領導小組和5個業務推進組，對标先進企業，因地制宜推動各經營實體開展産線自動化、數字化、智能化改造，重點提升“數智化”水平。

在礦山系統，包鋼大力推動以生産指揮智慧化、無人駕駛礦車智能化、高危作業區數據采集爲核心的白雲鐵礦“智慧礦山”系統，使老礦山煥發出新活力。持續優化“智慧礦山”系統，制定了礦山安全監控系統緊急停車、無人駕駛系統2.0版本整體運能提升等重點優化方案，完成了19台大型運礦車線控改造，智能安全、無人機測繪等項目也在穩步推進。

在鋼鐵領域，包鋼依托機器人替代、黑燈工廠建設等措施積極推進從“制造”到“智造”的轉變，大幅提升企業生産效率，改善職工工作環境，提高本質化生産水平。稀土鋼闆材公司冷軋原料庫無人吊車項目完成3台無人吊車上線試運行，安全圍欄安裝完成80%；冷軋酸洗及冷軋連退智能無人庫管理系統、運輸部智能鐵水運輸項目（一期）、石油管加工智能接箍線改造、寬闆闆坯庫無人吊車等一批智能化項目，均按照計劃積極推進。截至7月底，包鋼已完成5号鑄機智能泵站、輥道電機運行狀态監測等26項智能制造專項計劃。

在稀土領域，包鋼大力實施信息化、自動化改造，加快補齊稀土産業信息化、智能化短闆。穩步推進冶煉分公司隧道窯車自動化作業項目，現已完成一條産線的碼垛機器人和匣缽輸送等設備的安裝及聯調聯試，并投入運行；稀土碳酸鹽自動稱重系統已投入使用。智能化改造後的工序，由機器人與流水線配合完成，提高了操作穩定性及工作效率，降低了工人勞動強度。

下一步，包鋼将加大智能制造的建設步伐，大力推動智能化、數字化轉型，重點在生産制造、物流裝備及設備運維等領域打造一批示範性引領項目，助力高質量發展邁上新台階。

10、安徽港口上半年貨物及集裝箱吞吐量實現雙增長

今年上半年，安徽省主要港口積極克服海外疫情、空箱緊缺等不利影響，依托安徽省港航集團一體化協同發展優勢，積極暢通國内國際雙循環，爲安徽省産業鏈和供應鏈穩定提供保障。1-6月，安徽省港航集團所屬21家港口累計完成貨物吞吐量5863萬噸，同比增長2.1%；集裝箱吞吐量91.3萬标箱，同比增長11.6%，貨物及集裝箱吞吐量同比實現雙增長，順利完成半年雙過半目标。其中，鄭蒲港、慈湖港、巢湖港貨物吞吐量同比分别增長80%、54%、26%，蚌埠港、安慶港集裝箱吞吐量同比分别增長30%、19%。

水運市場開拓取得新進展

深入開展“大走訪、大調研、大分析、大運維”市場專項行動，密集走訪、拜訪安徽省内外重點客戶160多家。“港航巴士”合肥直達上海外貿定制航線、蕪湖-日本快運航線成功首航，有效緩解了重點客戶物流環節中的“堵點”“難點”問題，時效更快、成本更低、服務更優。上半年末，安徽省港航集團所屬港口已開通集裝箱運輸航線44條、每周開行210班次，其中“點到點”直達航線9條、每周開行35班次。

内部協同發展展現新成效

深入落實安徽省委、省政府推進全省港口一體化發展的戰略部署，推進“一城一港”建設，先後完成合肥、銅陵區域所屬港口企業管理優化工作，有效統籌了業務、人才、市場、資金等資源，降低了運營、管理、人力等成本，企業經營效益和市場話語權顯著提升，對地方經濟高質量發展的支持力度進一步增強。

對外合作交流邁上新台階

積極融入長三角港口一體化，與中遠海運、上港集團、上海臨港集團等國内航運知名企業開展會商合作，積極尋求空箱、艙位及航線支持；與上海海關、合肥海關、上海港共同推動“滬蕪通關一體化”聯動接卸監管作業模式在蕪湖港正式落地。深化企企合作、市企合作，與普洛斯（中國）、歐冶雲商等達成戰略合作協議，安慶長風港二期等項目前期工作加快推進，與淮北礦業集團共建的淮北港孫疃碼頭開工。

11、深圳國資國企曬半年“成績單” 市屬企業總資産達4.3萬億元

8月9日，深圳市國資委召開市屬企業、區國資部門負責人2021年年中工作會議暨市屬企業黨風廉政建設和反腐敗工作會議，總結上階段工作，分析研判形勢，部署下階段任務。

今年上半年，深圳國資系統全力以赴謀改革、抓創新、促發展、優結構、強黨建，主要在七個方面取得新成效。

一是經濟運行高位求進。截至6月底，深圳市屬企業總資産達4.3萬億元。1—6月，營業收入同比增長26.2%，淨利潤增長12.2%；上繳稅金858億元、增長46.5%，其中在深納稅301億元、增長60.1%。13家直管企業利潤總額同比翻番。投控公司世界500強排名強勢攀升，躍居第396位、提升46位。

二是國企改革全面深化。國企改革三年行動實施方案正式出台，區域性綜改試驗取得階段性成效，深圳第一批綜改試驗成果被國務院國企改革領導小組向全國推廣，深圳國企改革被國家發改委列入47條“深圳經驗”向全國推介。投控公司、深創投集團、城交中心分别獲評全國“國有重點企業管理标杆創建行動”标杆企業和标杆項目。深圳國際三項制度改革成果入選全國範例。地鐵集團、能源集團、深農集團、深投文化、水規院等5家企業入選國家國企品牌建設典型案例和優秀品牌故事。深能環保入選國家“科改示範行動”案例集。南山、寶安、龍華高質量編制綜改試驗示範城區創建方案，打造全國縣區級國資國企改革标杆。

三是服務“雙區”堅強有力。上半年，深圳市屬企業完成投資1168億元、同比增長55%，其中在深投資889億元。承擔深圳市重大項目115個，占全市投資計劃的36%。環水集團、燃氣集團多措并舉優化服務，“用水用氣”指标名列全國營商環境評價第一名。

四是布局結構持續優化。全面實施重組整合“1+N”方案，推動78.6%的淨資産集中到以基礎設施公用事業爲主體、金融和戰略性新興産業爲兩翼的“一體兩翼”領域。深圳聯交所獲批開展中央企業權益類業務交易、中央管理金融企業産權交易，深圳成爲首個取得央企資産交易“全牌照”的副省級城市。大力實施“上市公司+”“+上市公司”和“基金群”戰略，全系統上市公司增至35家。鲲鵬資本與中國國新聯合發起設立規模50億元的綜改試驗深圳子基金。鹽田港集團成功發行全國首批基礎設施不動産投資信托基金。

五是創新能級顯著增強。上半年，深圳市屬企業研發投入同比增長31.4%。巴士集團被國務院國資委評爲“國企數字化轉型優秀案例”。深圳環保獲批設立華南首家國家環境保護工程技術中心。深圳天使母基金撬動社會資本97億元，累計投資初創高新技術企業329家，湧現出21個估值超1億美元的“潛在獨角獸企業”。

六是國資監管更趨完善。深圳國資監管立法取得突破性進展，進入人大審議階段，改革經驗成果法治化進程全面提速。積極推動監督稽查智能雲平台、重大資源開發平台建設，創新打造智慧績效系統，持續提升監管智慧化水平。健全集體資産“1+N”監管制度體系，聯合龍華、大鵬舉辦國有企業與集體企業合作發展推介會，構建國有經濟、集體經濟融合發展新格局。

七是國企黨建全面加強。建立國資國企“民生實事項目庫”，紮實推進基層黨組織“标準+質量+示範”建設，積極打造特色黨建品牌。投控公司獲評“全國先進基層黨組織”“第六屆全國文明單位”。巴士集團以公交車爲載體，創新打造“改革開放号”“東江縱隊号”移動黨群服務中心。深農集團創新落實對口幫扶、鄉村振興等工作，被黨中央、國務院評爲深圳僅有的兩個“全國脫貧攻堅先進集體”之一。

深圳國資系統下半年将聚焦全年目标任務攻堅克難，确保全年各項任務圓滿完成。重點抓好七方面工作：

一是鞏固穩中有進、穩中向好的運行态勢。全力以赴做好提質增效、管理提升、開源節流、風險防控等各項工作，爲深圳經濟穩健增長多作貢獻。

二是抓緊抓實國企改革三年行動。把三年行動作爲重大政治任務和“一把手”工程，全力做好“下半程沖刺”。抓好改革專項工程，深化重點領域改革，力争在完善國企領導人員管理機制、薪酬分配和長效激勵約束機制、國企科研成果轉化利益分配機制等方面取得标志性制度成果。

三是推動國有經濟布局優化和結構調整。以更大力度推進存量整合，優化增量布局，強化資本運作，推動數字化轉型升級，提高國有資本配置效率和運行質量。

四是強化“四個服務”功能定位。助力深圳打造一流營商環境，深度融入區域協同發展戰略，全面支撐城市創新主導戰略，更好服務城市功能品質提升，在“雙區”建設中當尖兵打頭陣。

五是加快推動國資監管機構職能轉變。聚焦以管資本爲主，充分發揮專業化、體系化、法治化監管優勢，持續完善國資監管體制，鞏固集中統一監管優勢，加快完善智慧國資監管平台。

六是堅持以高質量黨建引領高質量發展。以全國國企黨建會精神貫徹落實情況“回頭看”爲契機，加強政治建設，充分發揮國企黨組織領導作用，全面推進基層黨組織“标準+質量+示範”建設，打造一批深圳國企黨建标杆。

七是持續深化監督體制改革。深化監督體制機制改革，加強重點領域監督，不斷鞏固和涵養風清氣正的政治生态。

會議還通報了上半年深圳全市國有經濟運行情況，指出企業經營呈現穩中向好态勢，要求深圳市屬企業多措并舉深挖潛力，強化成本費用管控，加快培育新興産業，加強重大風險管控，确保完成全年目标任務；通報了國企改革三年行動推進情況，指出改革取得了階段性成果、對高質量發展的牽引帶動作用不斷凸顯，要求全系統下更大功夫，抓好統籌謀劃，全面加力提速，争當三年行動“尖子生”；作了深圳市屬國資系統黨風廉政建設和反腐敗工作報告，指出上半年紀律工作勢頭良好、成效明顯，要求紀檢監察系統幹部牢記使命、忠誠履職，爲深圳市屬國資國企高質量發展提供堅強紀律保障。

12、江西省國有企業資産總額首破5萬億元

據統計，今年上半年，江西省國有企業資産總額首次突破5萬億元，達到5.5萬億元；實現營業收入5452億元、增加值716億元、利潤205億元，同比分别增長43%、37%、136%，兩年平均增長29%、15%、22%；資産總額、淨利潤、營業收入在全國分列12位、13位、12位。

企業經營業績全面亮起來，得益于江西省國企充分發揮創新驅動引擎作用，助推高質量發展。在江銅集團，銅冶煉綜合能耗、銅冶煉綜合回收率等10餘項指标達到世界頂尖水平；江西省水投集團成功研發具有自主知識産權的新一代超聲波水表計量、通信和控制模組，預計單個水表成本下降超過40元。上半年，江西省出資監管工業企業R&D投入強度達3.22%，預計全年研發投入達100億元，實現連續多年R&D投入較快增長。另一方面，國資國企改革創新三年行動全面提速，爲江西國企發展帶來充盈活力。今年以來，江西國資國企改革創新三年行動作爲推動國企改革和高質量發展的重要行動綱領，改革各項任務推進速度走在全國前列。目前，江西省53家國企集團及子企業已開展職業經理人選聘，管理人員競争上崗比例達到27.05%。

在業績大幅增長的同時，江西省國企抓管理、控成本，管理提升行動紮實有效，社會貢獻和引領帶動作用大幅提升。上半年，江西省屬國有企業百元營業收入支付的成本費用同比下降2.6元，應收賬款周轉率、存貨周轉率分别同比提升26%、22%，資産運行效率穩步改善。

13、内蒙古自治區國有企業以案促改工作會議召開

8月11日，内蒙古國有企業以案促改工作會議在呼和浩特市召開。

會議指出，要深入落實内蒙古自治區黨委關于一體推進不敢腐不能腐不想腐的指導意見和内蒙古自治區紀委監委開展“以案促改治理年”活動各項部署，深入推進内蒙古國有企業以案促改工作，切實強化不敢腐的震懾、紮牢不能腐的籠子、增強不想腐的自覺，持續淨化修複國資國企系統政治生态，推進全面從嚴治黨向縱深發展。

會議要求，要切實增強抓好國有企業全面從嚴治黨的責任感和緊迫感，紮實開展國有企業以案促改，進一步淨化修複内蒙古國資國企系統政治生态，推動國資國企事業高質量發展。要做實以案促改、以案促治，推動治标成果轉化爲治本成效，堅持立行立改、專項治理、全面整改一起抓，堅持以案促改、查處腐敗、服務發展一起抓，堅持主體責任、監督責任、監管責任一起抓。要用足用好以案促改成果，堅定不移把全面從嚴治黨引向深入，推動國資國企系統政治生态實現根本好轉，爲内蒙古經濟社會發展發揮國資國企應有作用、作出新貢獻。

會議強調，要築牢拒腐防變的思想防線，切實把以案促改工作與國資國企事業高質量發展結合起來。要統籌國有企業黨的建設、國企改革三年行動、黨史學習教育、安全生産等各項重點工作，壓實工作責任，确保圓滿完成全年目标任務。

會議對以案促改工作進行具體安排，内蒙古國有企業以案促改工作自8月初開始至12月底結束，以内蒙古國資委和出資監管企業爲重點，全區國資國企系統同步開展。

14、鄂爾多斯召開全市國企改革三年行動推進會

爲深入貫徹落實國企改革三年行動各項決策，研究部署下一階段改革舉措，近日，鄂爾多斯召開全市國企改革三年行動推進會。會上，鄂爾多斯市國資委通報了全市推進國企改革三年行動的進展。

會議指出，深化國有企業三年行動改革是做強做優做大國有資本和國有企業、更好推動高質量發展的現實需要。當前，國企改革三年行動已進入攻堅階段和關鍵時期。要堅持和加強黨對國有企業的全面領導，牢牢把握正确改革方向，以推動高質量發展爲主題，以深化供給側結構性改革爲主線，全面落實國企改革三年行動任務要求，着力在構建中國特色現代企業制度、提升國有企業自主創新能力、優化國有經濟布局、深化混合所有制改革、健全市場化經營機制、完善以管資本爲主的國資監管體制等方面取得新突破。

會議要求，鄂爾多斯全市上下要進一步提高政治站位，切實承擔起改革主體責任，鄂爾多斯市國資委要全面履行統籌協調、指導調度工作職責，切實把工作的着力點放在提升改革的質量和成效上，在推動落實市本級改革任務的同時，加大對各旗區改革工作的指導力度，确保鄂爾多斯國企改革工作一體推進，取得實效。鄂爾多斯市各旗區和市直國有企業要按照國家和内蒙古自治區的方案要求，做好統籌調度，确保改革任務按時間節點有序推進。要更加注重改革的針對性和實效性，着力提升改革質量；加大整合重組力度，優化調整國有企業結構布局；調整工作重點，要将“三項制度”改革作爲下一步工作的重點，不斷健全企業市場化運營機制，提升市場競争能力。要充實國資監管工作力量，理順管理體制，爲實現鄂爾多斯市國資國企高質量發展奠定堅實基礎。

15、國家發展改革委負責同志主持召開海南自由貿易港建設一周年工作總結視頻會

8月10日下午，推進海南全面深化改革開放領導小組辦公室副主任、國家發展改革委黨組成員、副主任叢亮同志主持召開視頻會，研究部署海南自由貿易港建設一周年總結工作。海南省委、省政府和國家發展改革委、海關總署、國家外彙局有關負責同志出席會議，國家發展改革委、工業和信息化部、财政部、生态環境部、交通運輸部、商務部、中國人民銀行、稅務總局有關司局負責同志參加會議。會上，地區司負責同志彙報了有關工作情況，海南省和有關部門發表了意見建議。

會議指出，建設海南自由貿易港，是習近平總書記親自謀劃、親自部署、親自推動的改革開放重大舉措。一年來，海南省和有關部門深入學習貫徹習近平總書記關于海南自由貿易港建設的重要指示批示精神，認真貫徹落實黨中央、國務院決策部署，在推進海南全面深化改革開放領導小組的統籌指導下，狠抓《海南自由貿易港建設總體方案》落實，有力有序推動早期政策出台實施，積極防範化解重大風險隐患，海南自由貿易港建設開局良好。

會議強調，做好海南自由貿易港建設一周年總結，既是對過去工作的梳理回顧，更是進一步查找問題短闆、提升重大戰略落實能力的重要手段。海南省和有關部門要深入貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神，把思想和行動統一到黨中央決策部署上來，進一步解放思想、創新思路，大膽試、大膽闖、自主改，加大工作落實力度，持續抓好生态環保工作，完善政策制度體系，抓緊謀劃封關運作準備工作，推進重點領域和關鍵環節改革，織密重大風險防控網絡，努力将海南自由貿易港打造成爲我國開放型經濟新高地。

16、重慶市市政府召開第154次常務會議

8月12日，市長唐良智主持召開市政府第154次常務會議，調度新冠肺炎疫苗接種工作，審議《重慶市促進養老托育服務健康發展實施方案》《成渝地區雙城經濟圈國土空間規劃》，研究危化品安全生産工作。

會議強調，要深入貫徹習近平總書記重要指示精神，認真落實黨中央、國務院決策部署，加強組織領導，強化責任擔當，加快推進新冠肺炎疫苗接種工作，構築強大免疫屏障。要壓緊壓實區縣屬地責任和部門屬事責任，加強宣傳動員、督促檢查，積極推進無接種禁忌的60歲以上老年人和12至17歲未成年人接種疫苗，做到應接盡接，提高第一劑接種率和全程接種率。要優化網點布局和管理服務，做好防暑降溫，減少排隊時間，擴大接種覆蓋面。要保持接種人員安全間隔，強化個人防護，确保安全接種。要織密織牢常态化疫情防控網絡，建立健全平戰結合、平戰轉換機制，守好機場、交通口岸等重要關口，落實重點場所防控措施，強化院感防控，做好社區聯防聯控，持續鞏固來之不易的疫情防控成果。

會議指出，促進養老托育服務健康發展，有利于改善民生福祉，有利于促進家庭和諧，有利于培育經濟發展新動能。各區縣各部門要進一步提高認識，系統謀劃人口戰略，以“一老一小”爲重點，健全人口服務體系，積極應對人口老齡化，深入實施三孩生育政策，促進人口長期均衡發展。要健全老有所養、幼有所育的政策措施，加強配套設施建設，加快構建居家社區機構相協調、醫養康養相結合的養老服務體系，形成托幼一體、醫育融合、方便可及的托育服務體系。要加強養老托育服務機構監管，細化管理标準，提升養老托育服務水平。要強化組織領導，加大财稅支持力度，落實用地保障，推進人才建設，加強督查指導，确保各項工作落地落實。

會議指出，根據《成渝地區雙城經濟圈建設規劃綱要》，自然資源部牽頭，與重慶市、四川省共同編制實施成渝地區雙城經濟圈國土空間規劃，着力優化國土空間布局，推動雙城經濟圈建設。要圍繞“兩中心兩地”戰略定位，以建成高質量發展高品質生活新範例爲統領，準确把握發展趨勢，科學謀劃經濟社會發展，精準編制國土空間規劃，充分發揮規劃引領作用，系統安排基礎設施建設、産業發展、生态環境保護等領域重大項目，推動國家重大戰略落地見效。

會議播放了全市危化品領域落實“十條措施”督查情況視頻。會議強調，要對危化品安全保持高度警惕，持續抓好危化品領域安全生産專項整治，堅決防止發生重大安全事故。要注重分類施策，推進危化企業“關搬改”，該關的堅決關、該搬的盡快搬、該改的限期改，從根本上消除安全隐患。要強化安全監管，鞏固落實“十條措施”，織密監管鏈條，加大執法力度，強化企業主體責任，避免“看不見”的小角落發生“想不到”的大事故。要統籌抓好消防、交通、食品藥品、地質災害等領域安全工作，切實維護人民群衆生命财産安全。

會議還研究了消費幫扶鞏固拓展脫貧攻堅成果、現代職業教育發展、社會信用體系建設、明月山綠色發展示範帶建設、城市立體綠化、政務公開、建立健全審計查出問題整改長效機制等工作。

17、重慶智慧斑馬線

8月13日，西部（重慶）科學城高龍大道與金瑞路交叉口，智慧斑馬線上的LED燈帶，爲城市帶來亮點。

智慧斑馬線能自動感知人、車通行情況，并實時控制斑馬線上的LED燈，進一步提醒過往機動車注意禮讓。斑馬線上的LED燈在夜晚有很好的可視性，駕駛員可在數十米外提前了解行人通行情況，以采取避讓措施。

智慧斑馬線系統運行後，将有效降低夜間事故發生，同時智慧斑馬線的LED燈帶，爲市容市貌帶來新亮點，形成一道靓麗的生命保護線和風景線。