來源：南京卓遠

作者：國資業務三部

1、習近平主持中共中央政治局會議 分析研究當前經濟形勢和經濟工作

中共中央政治局7月30日召開會議，分析研究當前經濟形勢，部署下半年經濟工作。中共中央總書記習近平主持會議。

會議認爲，今年以來，在以習近平同志爲核心的黨中央堅強領導下，我們統籌國内國際兩個大局、統籌疫情防控和經濟社會發展，有效實施宏觀政策，經濟持續穩定恢複、穩中向好，科技自立自強積極推進，改革開放力度加大，民生得到有效保障，高質量發展取得新成效，社會大局保持穩定。成功舉辦慶祝中國共産黨成立100周年系列活動，正式宣布全面建成小康社會，踏上向第二個百年奮鬥目标進軍的新征程。

會議指出，當前全球疫情仍在持續演變，外部環境更趨複雜嚴峻，國内經濟恢複仍然不穩固、不均衡。做好下半年經濟工作，要堅持穩中求進工作總基調，完整、準确、全面貫徹新發展理念，深化供給側結構性改革，加快構建新發展格局，推動高質量發展。要做好宏觀政策跨周期調節，保持宏觀政策連續性、穩定性、可持續性，統籌做好今明兩年宏觀政策銜接，保持經濟運行在合理區間。積極的财政政策要提升政策效能，兜牢基層“三保”底線，合理把握預算内投資和地方政府債券發行進度，推動今年底明年初形成實物工作量。穩健的貨币政策要保持流動性合理充裕，助力中小企業和困難行業持續恢複。要增強宏觀政策自主性，保持人民币彙率在合理均衡水平上基本穩定。做好大宗商品保供穩價工作。

會議要求，要挖掘國内市場潛力，支持新能源汽車加快發展，加快貫通縣鄉村電子商務體系和快遞物流配送體系，加快推進“十四五”規劃重大工程項目建設，引導企業加大技術改造投資。要強化科技創新和産業鏈供應鏈韌性，加強基礎研究，推動應用研究，開展補鏈強鏈專項行動，加快解決“卡脖子”難題，發展專精特新中小企業。要加大改革攻堅力度，進一步激發市場主體活力。堅持高水平開放，堅定不移推進共建“一帶一路”高質量發展。要統籌有序做好碳達峰、碳中和工作，盡快出台2030年前碳達峰行動方案，堅持全國一盤棋，糾正運動式“減碳”，先立後破，堅決遏制“兩高”項目盲目發展。做好電力迎峰度夏保障工作。要防範化解重點領域風險，落實地方黨政主要領導負責的财政金融風險處置機制，完善企業境外上市監管制度。要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，穩地價、穩房價、穩預期，促進房地産市場平穩健康發展。加快發展租賃住房，落實用地、稅收等支持政策。

會議強調，要做好民生保障和安全生産，堅持鞏固拓展脫貧攻堅成果與鄉村振興有效銜接，強化高校畢業生就業服務，暢通農民工外出就業渠道，改進對靈活就業人員的勞動者權益保障。推進基本養老保險全國統籌，落實“三孩”生育政策，完善生育、養育、教育等政策配套。抓好秋糧生産，确保口糧安全，穩定生豬生産。要繃緊安全生産和公共安全這根弦，抓細抓實各項防汛救災措施，确保人民群衆生命财産安全。要毫不松懈做好新冠肺炎疫情防控，持續推進疫苗接種工作。做好北京冬奧會、冬殘奧會籌辦工作。

2、國務院國有企業改革領導小組辦公室召開國有企業強化正向激勵專題推進會

7月30日，國務院國有企業改革領導小組辦公室以視頻方式召開國有企業強化正向激勵專題推進會，深入學習貫徹習近平總書記關于發展國有經濟重要論述，傳達國務院國企改革領導小組第六次會議精神，通報截至今年6月底落實國企改革三年行動有關情況，指導國企加大力度強化正向激勵。國務院國企改革領導小組辦公室副主任，國務院國資委副主任翁傑明出席會議并講話。

會議指出，國企改革三年行動開展以來，在以習近平同志爲核心的黨中央堅強領導下，各中央企業和地方國有企業在完善中國特色現代企業制度、健全市場化經營機制、加強黨的領導黨的建設等方面取得了重要階段性成果。下半年，要進一步加大改革力度，突出關鍵任務，更好發揮典型引領示範作用。

會議強調，強化正向激勵要在考核分配、中長期激勵、職級晉升、榮譽獎勵等方面形成“政策包”“工具箱”。集團公司要突出做好“中樞+推手”，強化系統設計、高效推動和授權力度。激勵政策要突出“穿透+覆蓋”，縱向要穿透到底，橫向要覆蓋到邊。激勵對象要突出“精準+有效”，聚焦骨幹員工、關鍵核心技術創新人員和企業家。激勵措施要突出“組合+協同”，強化精神激勵，營造幹事創業良好環境。

4家中央企業和地方有關單位進行了現場交流。國務院國資委有關廳局和直屬單位負責同志，中央企業和地方國資委有關負責同志參加會議。

3、國企改革樣本鞍鋼集團：依靠三項制度改革爲企業增活力、提效益

 爲深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，複制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗，8月3日起，國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道，以典型示範帶動改革深化。

鞍鋼集團有限公司（以下簡稱鞍鋼集團）深入貫徹落實國企改革三年行動部署，堅持市場化方向，牢牢抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，充分調動“人”這一核心要素的積極性，激發活力、提高效率，實現“能力決定位置、效率決定用工、貢獻決定薪酬”，打造高質量發展新鞍鋼。2020年，鞍鋼實現利潤總額134億元，創曆史最好水平；今年1-4月，經營效益再創新高，實現利潤總額108億元，是去年同期的16倍。2020年勞動生産率37.3萬元/人年，是2019年的1.2倍；今年1-4月，年化勞動生産率達到64.2萬元/人年，是2020年的1.7倍，是2019年的2.1倍。 

完善市場化選人用人機制 實現管理人員能上能下。 

重塑集團管控體系，精幹機構編制。鞍鋼集團深化機關去行政化改革，按照“集團總部管資本、子企業管資産、制造單元管生産”的三級管控定位，優化各級機關定員，總部部門數量減少23.5%，定員精簡10.8%，子企業機關部門壓縮25%。推進子企業内部同類資源整合和子企業間同類業務資源整合，實行專業化、一體化，規範機構編制設置标準，重新核定崗位編制，各級班子的領導職數減幅35.8%、管理人員占比控制在7%以内。 

破除身份級别界限，擴大選人視野。鞍鋼集團實行領導人員分級分類管理，着力去“身份化、行政化”，徹底取消原有部長、處長等行政級别稱謂，按照企業分級分類結果，将領導人員崗位層級分爲二級正職、二級副職、三級正職、三級副職。堅持黨管幹部原則與市場機制作用相結合，企業董事會對經理層成員擁有提名權和建議否決權，對推行職業經理人制度的企業，董事會依法選聘職業經理人，對基層管理人員鼓勵推行揭榜制、組閣制和推選制。近年來，領導人員優化調整退出499人，占比21.6%，16家企業推行職業經理人制度，全面建立市場選拔任用機制，實現能上能下。堅決破除論資排輩、平衡照顧觀念，加大年輕幹部培養選拔，制定實施年輕幹部“搖籃計劃”，分級分類建立儲備庫，二級企業領導班子中年輕幹部占比達到20%、三級企業達到23%。 

全面推行“兩制一契”，剛性兌現退出。鞍鋼集團以“兩利三率”爲中心，建立“摸高”機制，實行“雙跑赢、三區間”（跑赢大盤、跑赢自身，基本目标、奮鬥目标、挑戰目标）目标管理，對經理層副職實施“一人一表”差異化考核，2021年确定288家企業推行任期制和契約化管理。推行“揭指标競聘，帶契約上崗”，明确退出底線和方式，實施強制分布、末等調整和不勝任退出，對效益指标完成率低于基本目标的70%或任期考核結果分值低于70分的進行解聘。2019年以來，有9名人員因考核未達标被免職或調整，因業績考核子企業免職或調整45人。推行中層管理人員聘期制，打破職務終身制，層層傳導壓力，借鑒任期制契約化管理模式，對職能部門、作業區等中層管理人員，實行聘期制，聘期屆滿自動解除聘用關系。大力推行競争上崗、末等調整和不勝任退出等制度，對年度考核排序後10%的或不勝任的，解除崗位合同，健全市場化退出渠道。 

深化用工市場化改革 充分激發人力資源活力。

對标先進一流，優化總量結構。根據鞍鋼集團戰略發展規劃，瞄準先進、追趕先進，以每年勞動生産率提高不低于10%爲目标，持續推動人力資源優化。近年來，在崗職工減少6.04萬人，減幅36%，勞動生産率提高84%。健全市場化人才引進機制，落實企業用工自主權，子企業在年度經營盈利和完成勞動效率指标前提下，自主編制人才引進計劃，全面推行公開招聘制度，公開招聘比例達到95%。 

推行雙合同管理，強化流轉退出。鞍鋼集團嚴格勞動合同管理，強化試用期滿和合同期滿考核，對不符合續簽标準的解除勞動合同，2019年以來，共解除勞動合同3158人，員工市場化退出比例爲1.3%。推行崗位合同管理，以崗位合同解決人員能上能下問題，明确崗位績效考核指标和勝任标準，對于崗位績效考核結果不勝任工作的，解除崗位合同，實行待崗培訓，解除崗位合同達到三次的解除勞動合同，爲實現員工能流能轉提供制度保障。堅持市場配置資源的決定性作用，按照差異化原則分級設置人才賦能中心，采取競争上崗、置換勞務等方式轉崗安置。 

完善競争機制，激發動力活力。鞍鋼集團堅持能力決定位置，不看身份看本領，不看資曆看能力，通過競争上崗、公開招聘的方式，打破原有幹部工人身份，競争崗位一律取消身份限制，搭建公平競争的平台。完善人才序列發展體系，以管理、專業技術、操作技能序列爲主體，推行成長積分晉升機制。建立轉換通道，明晰橫向序列、縱向層級劃分，形成H型模式，暢通人才發展路徑。近年來，共有各類序列人才3609人，其中，中國工程院院士1人、國家百千萬領軍人才3人、中華技能大獎1人。 

推進收入分配市場化改革 實現收入能增能減。

完善工資效益聯動機制，調動基層單位積極性。鞍鋼集團建立遞進式工資效益聯動、增效“賽馬”、效率對标調節的工資總額決定機制，充分體現業績貢獻導向，做到“業績升、薪酬升、業績降、薪酬降”，2020年職工收入增長10.5%，今年1-4月再次提高10.9%。全面實施工資總額預算管理，逐級健全工資總額“年初預算、月度跟蹤、季度通報、年度評價”機制，堅持分級管理，集團管二級子企業工資總額“總盤子”，集團總量調控與子企業自主分配相結合，充分發揮子企業依法依規自主決定内部薪酬分配的作用。完善工資總額結構化管理機制，對子企業工資總額預算按管理人員、技術生産服務人員、離崗人員三類實行結構化管理。 

強化全員崗位績效考核，增強企業内生動力。鞍鋼集團建立健全以崗位績效工資制爲基礎的薪酬分配制度體系，充分下放考核分配權，按照“誰管人、誰考核、誰分配”原則，強化基層作業區、班組考核分配自主權，“能做多大貢獻，就有多大收益。”合理拉大職工收入差距，加大浮動工資占職工工資總額比重，2020年全集團職工浮動工資占比達到68.2%。樹立“要薪酬就得要業績”理念，強化“幹好幹壞不一樣”的導向，打破“高水平大鍋飯”，實現“幹得好的人獲得更大的收益”，依據考核結果，子企業負責人收入差距最大時達到9倍以上，進一步激發了各級領導幹部的幹事、創業熱情。強化各級企業總部崗位績效考核，對考核排名末位人員，按照1%-5%的比例與基層進行交流，2020年度集團總部與基層交流人數在集團總人數23.6%。 

建立完善中長期激勵機制，激發職工幹事創業熱情。鞍鋼集團建立關鍵人才中長期獎勵機制，考慮同類人才市場價位及貢獻度，對研發、工程技術、高技能人才、采購（銷售）四個崗位等級序列中的關鍵人才實施中長期獎勵。2019年度，共獎勵34人，人均獎勵19.4萬元，研發序列首席專家年收入達到104.7萬元，高技能序列特級技師年收入達到29.6萬元，極大激發了各類人才的工作熱情。2020年，聚焦核心骨幹，對上市公司鞍鋼股份175名高級管理人員和核心技術人員授予了不超過5400萬股限制性股票，對工程技術公司等5家科技型企業實施了股權出售、崗位分紅、項目收益分紅等中長期激勵。

4、國企改革樣本東方電氣：推進任期制和契約化管理 激發高質量發展新活力

中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱東方電氣集團）深耕發電設備産業60餘年，始終緻力于爲全球客戶提供清潔、高效、智慧于一體的能源裝備和系統解決方案，是全球唯一具有“水、火、核、氣、風、光”六電并舉研制能力的能源裝備集團。近年來，東方電氣集團認真貫徹落實全面深化國有企業改革的決策部署，在紮實推進國企改革三年行動過程中，牢牢牽住經理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”，采用“摘标制組閣”、分類定契約目标、任期考核連乘、激勵長短結合等特色做法，帶動全面建立市場化經營機制，促進企業經營活力和競争力提升。全集團2021年一季度營業收入、利潤總額、新生效訂單與過去兩年同比均增長超30%，高質量發展态勢進一步鞏固。 

統籌謀劃，以經理層任期制和契約化管理爲突破點燃改革“主引擎”。

火車跑得快，全靠車頭帶，隻有領導人員帶頭先改，才能争取到職工對改革的支持。東方電氣集團以試點先行爲改革積累經驗，2019年，在2戶三級企業試點經理層任期制和契約化管理，爲全集團推廣積累經驗。以完善制度體系爲紮實推進提供制度遵循，2020年，統籌構建了“3+N”（1個行動方案+1個任務清單+1個考評體系+N個配套制度）改革制度框架，制定了以“三個突出”（突出以指标定任務、突出全流程管理、突出以“三比較”定“三挂鈎”）爲特色的改革考核評價機制，保障紮實推進實施。以二級企業全覆蓋爲全面推開奠定堅實基礎，2020年，全集團14戶二級企業64名經理層成員全面按照任期制和契約化管理，其中2戶混改企業實施了職業經理人制，實現了二級企業全覆蓋，爲全級次企業全面推開打下堅實基礎。 

明晰權責，以契約定責賦權明利下好簡政放權“先行棋”。

保障經理層權責到位是推行經理層成員任期制和契約化管理的基本條件。東方電氣集團完善法人治理結構做“加法”，不斷加強子企業董事會和專職董監事隊伍建設，對子企業管控方式由審批管理向委派董監事管理轉變。壓縮審批事項做“減法”，全面實施“放管服”,建立母子公司權責清單，對原審批事項加大授權放權，壓減比例達49.28%。提升總部監管效能做“乘法”，強化總部戰略管控和服務職能，突出子企業戰略承接落實和完成任期目标的主體責任。優化發展環境做“除法”，全面推行首問負責制、一次告知制、限時辦結制等，切實減輕基層負擔，确保企業心無旁骛抓落實。 

明确紅線，暢通領導人員退出通道打破身份“鐵飯碗”。

任期制是基于崗位的任期管理，不勝任即離崗。東方電氣集團推行“摘标制”，以“發标”方式公布任期業績和薪酬目标，經理層“摘标”簽訂确認書；不“摘标”的，将另行組建新的經理層，其中，2020年1個三級單位經理層班子因競标失敗而“重組”。身份與任期、業績考核結果“雙挂鈎”，三年任期結束後，雙方可選擇是否續約，明确7類退出情形，集團可解除契約、終止任期、免去現職。打通領導人員退出通道，印發《推進領導人員能上能下若幹規定》，明确退出标準和流程，實現平者讓、庸者下、劣者汰。 

精準透明，以推進高質量發展爲導向用好考核“指揮棒”。

考核什麽就能引導經理層幹什麽，東方電氣集團按照“一個堅持、五個突出”建立導向明确的任期業績考核體系。“一個堅持”即堅持服務集團戰略落地，圍繞“十四五”戰略，以到2022年實現曆史最優、行業一流爲總目标，分解落實企業任期目标。“五個突出”即突出目标可行性和挑戰性，讓企業“跳一跳、夠得着”；突出指标精準聚焦，建立關鍵業績、提質增效、服務戰略、約束指标四類指标庫，引導企業既注重當期目标實現，又堅持高質量發展方向；突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根據企業功能定位有針對性地設置指标；突出穩中求進，實施任期考核三年得分連乘，在放大年度業績作用、拉開差距的同時，更強化穩中求進導向，引導經理層眼光放遠；突出責任分解落實，任期考核目标向經理層成員、企業各部門、各分子公司進行層層分解和壓實責任，實現企業任期目标的有效承接。 

以績定薪，堅持剛性兌現和差異化注入激勵“強心劑”。

堅持對标市場，合理确定經理層薪酬水平，突出“強激勵硬約束”。東方電氣集團建立當期和中長期相結合的激勵體系，企業經理層除按規定領取年度和任期薪酬外，全部納入上市公司股權激勵計劃。目标薪酬透明化，将業績和薪酬目标直接寫入任期契約書，實現“按業績算薪酬”，改變“事後算賬”做法。業績連乘拉開薪酬差距，年均薪酬高達到目标薪酬160%甚至翻番，低至目标薪酬的50%甚至更低。激勵兌現既獎全能冠軍，也獎單項冠軍，建立單項指标挑戰獎勵規則，實施超額利潤獎勵、超額訂單獎勵。 

東方電氣集團将推進任期制和契約化管理作爲幹部人事制度改革的“破題要點”和三項制度改革持續深化的“關鍵一招”，通過全面在二級企業實施，并縱深向三級企業推進，截至2021年5月，全級次子企業任期制契約化比例已達到71%，計劃在7月完成全級次子企業全覆蓋。同時，以此爲牽引，進一步深化了三項制度改革——深入推進中層管理人員競争上崗，5家企業共落聘退出41名中層幹部，退出率爲12.2%，競聘提拔27名中層幹部，其中80後年輕幹部占比超過85%；全面落實市場化用工機制，2020年全集團考核末兩檔(基本稱職和不稱職)人員873人，占比5.04%，進入儲備中心162人，市場化退出135人；建立強激勵硬約束薪酬分配機制，通過推進限制性股票、超額利潤分享、崗位分紅多種中長期激勵，并強化約束機制、嚴格考核，所屬企業負責人薪酬差異倍數達3.3倍，主要企業技術人員、管理人員薪酬差異倍數超5倍。

5、國企改革樣本中國一重：推行經理層市場化選聘契約化管理 激發創新創業活力

近年來，中國一重集團有限公司（以下簡稱中國一重）堅持黨管幹部原則和建立現代企業制度相統一，全面推行所屬企業董事長和經理層市場化選聘契約化管理，幹部人才隊伍創新創業活力有效激發，企業改革發展動力持續增強，先後實現“一年扭虧、兩年翻番、三年跨越”目标，闖出了一條老國企涅槃奮起之路。近三年，公司利潤平均增長131.11%，營業收入平均增長66.95%。截至今年5月末，實現利潤總額、營業收入同比分别增長47%、15%。 

“黨委管、市場選” 建立市場化選人用人機制 。

建立科學規範的制度保障機制。中國一重搭建了“人事制度改革文件庫”，先後制定《市場化選聘管理暫行辦法》《全面推行子企業董事長市場化選聘契約化管理的實施意見（試行）》和《全面推行子企業經理層市場化選聘契約化管理的實施意見（試行）》等市場化選聘管理辦法和配套制度。建立了公開招聘評委庫，創新運用“5+2”（外部評委5人、内部評委2人）半結構化評聘模式，确定了10個競聘環節、5個參與主體（上級黨組織和紀委，子公司黨組織、董事會和總經理），有效落實了公司黨委在确定标準、規範程序、參與考察、推薦人選等方面發揮領導和把關作用，保障了子公司董事會依法聘任、解聘經理層成員，支持總經理履行對經理層副職的提名權。 

建立權責對等的管控授權機制。開展管控模式設計與組織結構優化工作，中國一重确定了總部“戰略+戰略運營”差異化管控模式，建立扁平化、精簡化的組織機制。同時，加快轉變職能、全面授權放權、精簡審批事項，按照精幹高效和扁平化原則，制定《集分權手冊》《股東代表及派出董事監事管理辦法》等，修訂《“三重一大”決策實施辦法》，指導直屬單位全面構建集分權制度體系，切實做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，通過簡政放權，切實保障了經理層責權利統一對等，爲推行經理層成員任期制和契約化管打牢基礎。 

建立市場決定的幹部配置機制。除黨務崗位外，原則上所有崗位的“上下進出”全部通過市場決定。首先通過煉鋼廠領導班子全體“被起立”拉開“改革就要從幹部改起”的人事制度改革序幕；而後對整個營銷系統“大換血”，喚醒中國一重從上到下的市場主體意識；然後通過股份公司一次性集中公開招聘3名高管，強化市場化用人高層示範“風向标”；最後，全面鋪開領導幹部市場化配置機制，在3個月時間裏，順利完成集團總部、直屬單位領導班子和一般員工分層分類全部起立競聘上崗，中層幹部由原來的320人縮減至192人，減少比例達40%，實現了幹部真“下”，在崗員工壓減比例達20%，各級各類管理崗位人員由14.5%減至6.5%。 

“強激勵、硬約束” 實施任期制契約化剛性管理 。

全面推行三年任期制。中國一重規定各層級領導幹部100%實行任期制管理，幹部不再是“終身制”一選到底、一用到底，全部三年一個任期，到期重置歸檔，根據任期考核結果評定是否有機會參與同層級或更高層級崗位競聘。2021年3月至今，第二輪直屬單位領導班子2021—2023年任期市場化選聘啓動，目前完成了54個直屬單位董事長、經理層崗位市場化選聘，公司直屬單位領導班子中45周歲及以下年輕幹部達41.2%，“80後”占比達28.4%。通過先改“主席台”、再改“前三排”，領導幹部實現了“要我幹”到“我要幹”再到“要幹好”的思想躍遷。 

全面落實契約化硬約束。中國一重堅持“一崗一契約、一年一考核”原則，直屬單位董事會與總經理、總經理與經理層副職根據職責權限全面簽訂聘用合約，合約堅持責權利相統一，突出發展質量和效益導向，明确規定年度及任期目标、任務、獎懲等條款，并将合約考核結果作爲薪酬兌現、崗位聘任或解聘依據，當年未完成目标收入60%或目标利潤70%自動免職并隻拿基本生活費。解除崗位聘用合同後，一律“退長還員”，隻保留工程、經濟、會計、政工等相應系列職稱崗位和《勞動合同》确定的一般員工身份。累計調整不适應改革發展需要的領導幹部98人，中層幹部隻拿生活費20人次，4個單位領導班子全體起立。 

全面兌現契約化強激勵。“利潤确定總薪酬、關鍵指标嚴否決”，中國一重堅持力争跑赢市場、優于同行設定考核目标值，并對應确保、力争、創優三檔工作目标，實施相适應梯次的與市場接軌的分類分級薪酬體系。實施“25%年薪留存追索、三年業績考核逐年系數與任期總薪酬連乘”，最多可實現任期總薪酬的翻番，最低除扣減完留存任期激勵薪酬，領導幹部年薪最高和最低差距達到了3.5倍以上。 

全面實施“兩個合同”市場化用工。中國一重首創“兩個合同”，用勞動合同解決身份問題，用崗位合同解決進出問題。普通員工按照崗位合同進行嚴格考核，在崗位合同中細化工作内容、标準等，對于崗位不達标且經兩次培訓未通過的解除勞動合同，通過市場化方式平穩退出企業，解決企業活力和動力不足問題。截至目前，“兩個合同”簽訂率始終保持100%，累計有95名員工解除崗位合同。

6、國企改革樣本中國一汽：推進任期制和契約化管理 在深化改革中激發幹事創業激情

中國第一汽車集團有限公司（以下簡稱中國一汽）1953年奠基，1956年投産，制造出了新中國第一輛卡車（解放牌）、第一輛小轎車（東風牌）和第一輛高級轎車（紅旗牌）。經過六十多年的發展，建立了東北、華北、華東、華南、西南等五大生産基地，擁有紅旗、解放、奔騰等自主品牌和大衆、奧迪、豐田等合資合作品牌。近年來，中國一汽認真貫徹落實黨中央、國務院決策部署，按照國資委有關要求，紮實推進國企改革三年行動，通過持續加強任期制和契約化管理，經理層成員的市場化意識顯著增強，創新創造活力大幅提升，幹事創業熱情充分激發，助力中國一汽連續三年逆勢增長，其中紅旗品牌2020年銷售20萬輛，三年三上大台階，較2017年增長42倍。

有序推進任期制，打破幹部身份“鐵交椅”。

全體起立，競聘上崗，樹立市場化觀念。2017年，中國一汽結合戰略重塑和機構調整，按照“雙向選擇、責權對等、量才錄用、甯缺毋濫”的原則，崗位全部重置，人員重新匹配，對31家單位高級經理崗位開展公開競聘。改革中“上”和“下”的比例分别達到29.4%和16.7%。上崗高級經理全部簽訂市場化管理承諾書，約定三年任期，用成效看擔當，以實績定去留。

明确目标，清晰權責，規範任期制管理。2018至2019年，爲進一步激發改革活力，在整車、零部件、金融資産等領域選擇試點單位，按照“先定目标再選人、先接目标再上崗”的思路，對主要負責人和經理層采取“競标揭榜”方式，實施市場化選聘。在此基礎上，對14家分子公司經理層成員全面實施規範化任期管理，簽訂《聘任協議》和《任期績效合同》，進一步清晰界定權利和義務。

定期審視，常态推進，實施新三年聘任。2020年，以撬動更高經營業績爲出發點，更加體系化、系統化開展新任期聘任。充分考慮曆史貢獻，圍繞“經營業績、擔當作爲、黨建質量、班子合力”四個方面，從九個維度建立評價模型，采集上一任期1.5萬餘條數據，逐人審視、量化排序，優秀的作爲續聘人選或調整到更重要崗位，其他人員起立競聘。通過兩輪改革，任期管理已經深入人心，成爲企業常态化循環機制。

嚴格契約化管理，用好考核評價“指揮棒”。

一是一企一策，科學設定目标。根據各子公司戰略定位及發展階段，分爲成熟、成長、培育、改革四個類型，分類提煉核心關鍵指标，結合集團戰略要求，對标行業标杆确定挑戰目标。考核指标層層分解，全面穿透，實現“人人扛指标、挑戰高目标”。

二是精準考核，有效區分優劣。建立績效指标常态化跟蹤考評機制，實施月度面談輔導、季度點檢提醒、半年評價、年度考核，考準考實任期過程表現。每半年對分子公司按經營業績産出進行打分，實施絕對值評價；對經理層成員在本單位内打分排序并按比例分檔，分檔比例與單位績效結果強挂鈎，單位績效越好，個人績優比例越高，實現個人與集體同進退。

三是嚴肅應用，實現優進绌退。考核結果與是否續聘和晉升發展緊密關聯，績效結果爲A的優先續聘、提拔，爲D的起立競聘，連續兩年爲D的終止任期、予以免職。

實施市場化激勵，激發擔當作爲“新動能”。

對标市場，鼓勵價值創造。綜合考慮崗位價值和市場價位确定薪酬基準，突出經營目标牽引，挑戰高目标的薪酬增長；承接低目标的薪酬下降。

獎罰分明，拉開分配差距。分子公司經理層成員薪酬與經營業績強挂鈎，超額完成的給予利潤分成，未達目标或同比下降的扣減薪酬。績效分檔結果決定績效獎金分配，不同績效結果對應不同獎金系數，拉開薪酬差距。

利益綁定，實現共創共享。着眼長遠發展，實施任期激勵,以年度目标薪酬的10%爲基準,根據任期考核結果延期兌現。分類施策，實施多元激勵，探索上市公司股權激勵、高新技術企業崗位分紅、項目帶頭人成果轉化跟投等方式，有力促進骨幹人才與企業同成長、共發展。

7、國資報告：中國中車深化改革 加快創建世界一流示範企業

國企改革三年行動方案出台後，中國中車牢記習近平總書記三次視察中車的殷切囑托，堅決貫徹黨中央、國務院決策部署，按照國資委統一安排，突出抓重點、補短闆、強弱項，研究構建“1-8-20-30”中車改革三年行動實施方案體系，加強組織領導，強化督查考核，鼓勵基層創新、營造良好氛圍，全面推進改革舉措落實落地，加快創建世界一流示範企業，切實扛好中國軌道交通裝備領跑世界的重任。

建立健全中國特色現代企業制度。

中國中車始終堅持“兩個一以貫之”，牢記央企姓黨爲民、傳承紅色基因，切實把加強黨的領導和完善公司治理統一起來。

切實把黨的領導融入公司治理。中國中車明确黨組織法定地位，大力推行“進章程”“一肩挑”，集團境内全級次企業全部完成黨建進章程工作，設立董事會的一級子公司全面實現黨委書記和董事長由一人擔任。根據《在完善公司治理中加強黨的領導的指導意見》，中國中車建立健全議事決策機制，研究細化集團及所屬一級子公司黨委前置研究讨論重大經營管理事項清單，明确了黨委直接決策和參與決策的七方面35項議事内容。

切實落實子公司董事會職權。中國中車加強集團所屬子公司董事會建設，目前應建董事會75戶、已建67戶，目前已向14家一級子公司共派出22名外部董事并實現外部董事占多數。結合企業功能定位、治理能力、管理水平等，中國中車研究制定授權放權清單，2020年在投資管理、人事管理等方面向一級子公司董事會授權26個事項，減少投資審批項點13個。

切實推進黨建與生産經營、改革發展深度融合。中國中車持之以恒打造黨建“金名片”，新時代高鐵先鋒“九個一”工程取得積極成效。具體成績包括，以“深度融合年”爲主題，着力把最新精神融進“重點工作”、黨建特色融進“治理結構”、整改成果融進“制度體系”、名片打造融進“機制建設”、引領保障融進“管控體系”、守正創新融進“日常工作”，促進黨建與生産經營深度融合。召開中車第一次黨代會，确立到2035年分“兩步走”實現“一核兩商一流”的戰略目标和打造“受人尊敬世界一流中車”的發展願景，爲“十四五”發展明确了目标、方向。

實現我國軌道交通裝備自立自強。

中國中車始終把自主創新作爲鍛造大國重器的不竭動力，把科技自立自強作爲企業發展的戰略支撐，争當我國軌道交通裝備行業原創技術策源地和現代産業鏈鏈長，矢志在服務交通強國、碳達峰碳中和等國家戰略中領先領跑。

抓好關鍵核心技術攻關。中國中車爲着力解決我國軌道交通領域基礎性、前瞻性、關鍵性技術存在的“短闆”和“卡脖子”問題，聯合國内優勢企業、高校、研究機構，組成産學研用聯合項目團隊，有序推進“72181”等重大專項，确保我國軌道交通裝備産業鏈供應鏈自主可控。目前重大專項進展順利，預計到2023年，我國軌道交通裝備行業能夠完全實現自立自強。

抓好科技創新體系建設。作爲“十三五”國家科技體制改革試點單位，中國中車立足産業鏈供應鏈安全穩定大局，有效理順各研發機構管理關系和職能定位，形成總部—國家創新中心、中車研究院、信息公司—國家級研發機構—協同創新團隊—子公司五級架構的科技創新體系。目前已建成2個國家創新中心、12個國家級研發機構、23家國家認定技術中心、18家海外研發中心，組建7個中車協同創新團隊，涵蓋重大産品、關鍵系統、部件、關鍵材料創新産業鏈。

抓好重大産品研發。中國中車圍繞“碳達峰”“碳中和”，持續加大科研投入強度，主動适應高速化、重載化、服務化、智能化、綠色化、輕量化發展趨勢，統籌謀劃重大技術和産品布局。2020年，中車研發投入占比達到6.1%；時速600公裏高速磁浮試驗樣車成功試跑，時速400公裏跨國互聯互通高速動車組成功下線，京雄智能高速動車組上線運營，時速350公裏貨運動車組成功下線，30噸軸重貨運電力機車等完成樣車研制，“複興号”高原雙動力集中動車組研制提速。

激發企業發展活力和内生動力。

國企改革三年行動啓動後，中車堅持“快半拍部署、快半步行動、快半年見效”的“三快”工作總基調，積極營造“想改、敢改、真改”的“三改”工作總氛圍，着力在改革整體性、協同性、系統性、針對性、實效性上下功夫。

持續推進産業布局優化和結構調整。中國中車通過戰略性重組和專業化整合，機車車輛工業原有的35家工廠和4家研究所，目前已整合爲18家一級子公司的主機制造企業新格局。同時，中國中車深入推進牽引變流與網絡控制、制動、鈎緩、儲能等核心系統和關鍵部件業務重組，積極打造單項冠軍和隐形冠軍，特别是積極推動中車時代電氣科創闆上市。此外，中國中車推動風電裝備、新能源、新材料等業務的重組整合和合資合作，構建“一核三極多點”業務結構。

穩妥推進混合所有制改革。中國中車按照“三因三宜三不”原則，根據五類業務分類及所屬企業功能定位，堅持“一企一策”推動相關企業混改。對戰略性新興産業支柱業務，重點是在保證股權不低于51%的前提下，積極引入非國有資本和戰略投資者，着力改善發展質量，加快形成競争引領優勢。對處于發展初期的培育業務，将改革重點放在建立培育期風險分擔機制和市場化經營機制上，積極與非國有資本進行股權融合、戰略合作、資源整合。對金融服務等爲主業服務的平台業務，積極引入央企、國企進行專業化整合。2020年實施完成5個混改項目。

紮實推進市場化經營機制換轉。中國中車全面啓動中車黨委管理幹部“兩制一契”管理，經理層任期制和契約化管理實現全覆蓋。至2021年4月底，按照制度規定與經理層簽訂有關合同或契約的各級次企業達173戶，實現任期制和契約化管理的經理層成員680人，占比68%；推行職業經理人制度的各級次企業有14戶，職業經理人合計75人。

着力推進綜合改革專項工程。中國中車7家“雙百企業”結合各自功能定位、産業特點等，按照“五突破一加強”要求，主動尋求“破冰突圍”。株洲所積極探索運用中長期激勵“組合拳”，依法合規開展骨幹員工持股、超額利潤分紅、科技人員項目跟投等多層次激勵機制；大連公司實施全體中層幹部一律解職、重新競聘上崗，初步形成市場化用人機制；長客股份公司、四方股份公司積極探索科技成果應用市場化、科研項目授權放權管理，促進高鐵産品不斷升級，持續擦亮“國家名片”。

此外，中國中車兩家“科改示範企業”在提升自主創新能力等方面大膽探索、積極實踐。長江集團推出全球首創的智能空軌集裝箱疏運系統并落地青島港，唐山公司加速推進數字化、網絡化、智能化。

8、廣州市市國資委領導在國有企業社會價值論壇作主題分享

7月31日，由國務院國資委科技創新和社會責任局及廣東省國資委指導的“國企社會價值論壇（2021）”在廣州召開。市國資委黨委副書記、副主任覃海甯參加論壇并作主題分享發言。

論壇發布了全國首份《粵港澳大灣區國有企業社會價值藍皮書》，展示國企社會價值廣東樣本。截至今年6月，大灣區内超九成國企已經或計劃制定社會責任規劃，超兩成國企建立社會責任領導機構。

覃海甯副書記分享了廣州國資國企履行社會責任、創造社會價值的實踐和探索。一是在推動黨建引領上展現新作爲。牢牢把握加強黨對國有企業的全面領導這一重大政治原則，築牢國有企業的“根”和“魂”，堅持兩個“一以貫之”，推動國企黨建與公司治理、生産經營深度融合。二是在推動高質量發展上闖出新路子。紮實推進國企改革三年行動，打造“兩類”公司3家、“雙百企業”5家，控股上市公司33家，一批企業上榜世界500強、中國500強。市屬國企研發強度3.22%，國家級研發平台43個，組建首個地方國企創新戰略聯盟，成立智能制造、軌道交通、城市更新等産業聯盟，打造一批價值創新園區。三是在打赢疫情防控硬仗上彰顯新擔當。去年疫情以後，全系統減免租金20億元、路費22億元，捐款超億元；今年5月本土新發疫情，全系統有23萬名幹部職工參與抗疫，6家市屬國企“一對一或多對一”對口支援街道，爲53萬名封閉封控區居民提供“兜底式”保障。四是在推動脫貧纾困上作出新貢獻。積極承擔3省5市181條村幫扶任務，打造了廣梅産業園、新疆廣州新城、貴州王老吉刺檸吉、畢節黔南生豬養殖加工、從化南平靜修小鎮等一批富有特色的産業幫扶和鄉村振興項目。支持一批知名民企纾困解難，投資并購一批産業項目和上市公司，堅持補鏈、強鏈、擴鏈，更好服務保障區域經濟社會發展。五是在推動灣區建設發展上取得新進展。出台“1+3+N”支持灣區建設發展工作舉措，積極承擔公共交通、港口機場、能源環保、食品生鮮等城市基礎設施及公共服務的保障供給，支撐城市能級提升和灣區發展。

下一步，廣州國資國企将認真學習貫徹習近平總書記“七一”重要講話精神，充分發揮國有經濟戰略支撐作用，努力推動廣州國資國企成爲改革創新引領者、産業升級賦能者、灣區發展建設者、美好生活服務者、社會價值創造者，爲大灣區的發展作出廣州國資國企新的更大貢獻。

9、江西省社會科學院與社會科學文獻出版社近日聯合發布了《江西經濟社會發展報告（2021）》

報告集全省智庫專家的智慧與力量精心打造而成，是了解江西省情的一個“窗口”。

報告共發表研究成果39篇，全面、客觀回顧了“十三五”時期江西經濟社會發展基本情況，并對“十四五”時期推動江西高質量跨越式發展的環境與形勢進行了研判分析，提出了戰略思考和對策建議。報告還收錄了過去五年江西贛江新區和全省11個設區市的發展情況，并對未來五年的發展作了展望。

報告指出，“十三五”時期江西規劃确定的主要目标任務總體實現，經濟社會各領域發展邁上新台階。2020年，江西GDP達到25692億元，全國的排位由2015年的第18位躍升至2020年的第15位，占全國的份額由2015年的2.45%提升至2020年的2.53%，經濟綜合實力明顯增強。報告同時提出，江西欠發達的基本省情沒有改變，發展不足仍是江西發展的主要矛盾。因此，“十四五”時期，江西仍要做大經濟總量，進一步縮小與全國發展差距，實現在2035年和全國同步實現基本現代化的目标。

10、改革突破數字賦能 浙江省屬企業交出亮眼“半年報”

杭州7月29日浙江省國資委“十四五”規劃推進會上數據顯示，2021年上半年，浙江省屬企業實現營業收入7404億元、利潤總額281億元，同比增長52.2%、92.6%，兩年平均增速28.7%、13.3%，實現了“十四五”開門紅。

浙江是民營經濟大省，國有經濟實力同樣強勁。“十三五”以來，浙江省國有經濟發展質量穩步提升，國資國企戰略地位日益凸顯，國資布局結構加速優化調整。截至2020年底，浙江省國有企業資産總額20.2萬億元。

面向“十四五”，浙江各省屬企業立足自身功能定位，找準切入點着力點，服務構建新發展格局取得新進展，助力長三角一體化發展邁出新步伐，參與“四大建設”取得新成效，齊心協力于今年上半年交出了一張亮眼報表。

今年上半年，浙江省屬企業圍繞暢通“雙循環”，積極構建現代供應鏈體系。浙江省屬貿易企業1-5月進出口總額72.4億美元，同比增長89%；甯波舟山港貨物吞吐量6.2億噸、集裝箱吞吐量1607萬标箱，同比增長9.5%、21.3%，新增7條遠洋幹線；浙江交通集團新增鐵路和軌道交通運營裏程272.5公裏、高速公路運營裏程61.7公裏，助推省域一小時左右交通圈提速。

爲助力大灣區大花園大通道大都市區“四大建設”，浙江加快交通、能源、旅遊等基礎設施和産業項目建設，上半年浙江省屬企業完成各類投資705億元，其中固定資産投資443億元。金台鐵路、杭海城際鐵路、錢江通道北接線等項目建成通車。

此外，聚焦浙江高質量發展建設共同富裕示範區、碳達峰碳中和、山區26縣跨越式發展等重大部署，浙江省屬企業扛起國企“三大責任”。如，浙江農發集團重組成立振興鄉村建設投資發展集團，推進鄉村産業一體化開發運營；浙江交通、能源等集團通過通行費優惠、參與電力直接交易、降低天然氣管輸價格等，上半年爲社會降成本近30億元。

爲更好地服務發展大局，今年上半年，浙江紮實推進國資國企數字化改革，深入實施國企改革三年行動，堅定不移強創新、聚人才，積蓄國有經濟高質量發展新動能。

面對新機遇新挑戰，浙江省國資委下好“一盤棋”，高标準組織編制該省國資國企改革發展“十四五”規劃、省屬國有資本和國有企業發展“十四五”規劃，并在全國省級國資層面率先發布實施。

當前，“十四五”開局之年已過半程，國内外環境依然錯綜複雜，不确定不穩定因素較多。如何跑好下半程？浙江省國資委黨委書記、主任馮波聲指出，浙江各省屬企業要關注外部環境、做好形勢研判，實現服務大局再提升、數字化再提效、國企改革再提速、轉型發展再提能、黨的建設再提質，助力浙江高質量發展建設共同富裕示範區中先行一步，強化國有資本推動共同富裕戰略功能，跑出下半程更加優異成績。

11、安徽省推進國企改革三年行動電視電話會議召開 

8月2日下午，全省推進國企改革三年行動電視電話會議在合肥召開，總結前一階段深化國資國企改革工作，聚焦“今年底完成三年改革任務70%以上，明年上半年基本完成改革任務”的總體目标，研究部署下一階段改革推進計劃及舉措。會前，省委書記李錦斌，省委副書記、省長王清憲作出批示。省委常委、常務副省長、省政協副主席鄧向陽出席會議并講話，副省長何樹山主持會議。

李錦斌在批示中指出，深化國資國企改革是做強做優做大國有資本和國有企業、更好推動高質量發展的現實需要。當前，國企改革三年行動已進入攻堅階段和關鍵時期。要深入學習貫徹習近平總書記關于國資國企改革發展和黨的建設重要論述，堅持和加強黨對國有企業的全面領導，牢牢把握正确改革方向，以推動高質量發展爲主題，以深化供給側結構性改革爲主線，全面落實國企改革三年行動任務要求，着力在構建中國特色現代企業制度、提升國有企業自主創新能力、優化國有經濟布局、深化混合所有制改革、健全市場化經營機制、完善以管資本爲主的國資監管體制等方面取得新突破，不斷增強國有經濟競争力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，爲新階段現代化美好安徽建設提供有力支撐。

王清憲在批示中指出，近年來，全省國資系統深入學習貫徹習近平總書記關于國企改革發展的重要論述，認真貫徹落實中央及省委決策部署，着力做強做優做大國有資本，積極推進國有企業改革攻堅，各項工作都取得了新成績，值得充分肯定。今年是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年，全省國資系統要按照錦斌書記批示要求，緊扣打造“三地一區”戰略部署，落實落細各項改革舉措，特别要更好地用市場的邏輯謀事、用資本的力量幹事，在深化混合所有制改革、優化國有經濟布局、推進國有資産資本化證券化等方面加大創新力度，确保高質量完成國企改革三年行動目标任務。

會議強調，各地、各有關部門要把推進國企改革三年行動作爲重大政治任務，進一步增強責任感和緊迫感，推動各項改革任務落地見效。要堅持目标引領和問題導向，突出重點領域和關鍵環節攻堅突破，推動中國特色現代企業制度更加完善，全面提高自主創新能力，促進國有經濟布局優化和結構調整，加快健全市場化經營機制，積極穩妥推進混合所有制改革，不斷完善國資監管體制，全面加強黨的領導和黨的建設。要強化組織領導，加強學習培訓、調度督導和示範引領，堅決按期高質量完成改革任務，爲新階段現代化美好安徽建設貢獻更大力量。

會上，省國資委通報了推進國企改革三年行動的有關工作安排，合肥市政府、海螺集團、江汽集團、省國控集團作了交流發言。

12、2021上海國資國企數字化轉型創新大賽數字城市賽道決賽成功舉辦

近日，2021上海國資國企數字化轉型創新大賽數字城市分賽道成功舉辦。市國資委二級巡視員邵珉、上海儀電黨委委員、副總裁徐建平出席活動。

邵珉同志在緻辭中表示，市國資委聯合市經信委、市科委，共同舉辦上海國資國企數字化轉型創新大賽主要有兩個目标：一是全力推進國有企業牢牢把握數字經濟新機遇，加快數字化、智能化轉型，賦能國企高質量發展。二是向全社會展示上海國資國企的誠意和實力，集合社會各方力量，共同爲上海城市數字化轉型貢獻“國資智慧”和“國企方案”。 

邵珉同志強調，未來，本市國資國企希望與更多的社會力量合作，共同做好國資國企數字化轉型“五量共赢”大文章，借力數字變量，推動國有企業組織管理、商業模式等實現全方位、全角度、全鏈條變革.重視數據流量，促進國資數據共享和綜合分析應用，提升國企數據感知和應用能力。放大優勢存量，引進市場化力量，助力制造、金融、商貿、建築、功能保障等企業數字化轉型升級。培育未來增量，聚焦工業互聯網、車聯網等新領域，發展數據資産運營、共享服務、平台服務等新業務，培養既懂數字技術又能把握行業發展趨勢的複合型人才新力量，培育行業領先的數字服務龍頭企業等新主體。全力做大總量，推動企業質量、效益、規模、品牌整體提升，實現企業治理體系和治理能力全面現代化。

經過激烈角逐，雲賽智聯股份有限公司北外灘高新片區“一網統管”服務平台、上海海神機器人科技有限公司“空地一體化”立體安防機器人、平安國際智慧城市科技股份有限公司安智能臨床輔助數字醫療系統3個項目脫穎而出，榮獲數字創新卓越獎。大賽上，上海儀電集團發布數字化賦能服務平台及儀電雲2.0版本，并與10家大賽優勝企業簽訂生态合作協議。

市國資委、市經信委、市科委、臨港集團、上咨集團、徐彙區發改委等相關部門負責同志出席活動。

13、國務院國資委開展國有重點企業管理标杆創建行動 江蘇省4戶國有企業入選

8月6日，國務院國資委組織開展國有重點企業管理标杆創建行動，公布了管理标杆企業、标杆項目和标杆模式（以下簡稱“三個标杆”）名單，我省國有企業江蘇交通控股有限公司、徐州礦務集團有限公司、蘇州軸承廠股份有限公司入選标杆企業；徐工集團工程機械有限公司基于戰略的“315”全面預算管理入選标杆項目。在國有重點企業開展管理标杆創建行動，是國務院國資委深入貫徹落實國企改革三年行動部署，進一步發揮優秀企業示範帶動作用，引領中央企業和地方國有重點企業對标世界一流管理提升行動走深走實的重要舉措。

江蘇交控。國内省級交通集團中唯一年利潤持續超百億的國有企業，在江蘇省内國有企業中淨資産、利潤總額和納稅總額始終保持第一。“蘇式養護”“蘇高速•茉莉花”等品牌享譽全國，連續三屆奪得交通部公路“國檢”第一，江蘇高速公路服務區引發網紅效應。江蘇交控在全國交通行業率先使用公有雲、率先建成“雲網一體化”SD-WAN網絡，“六朵雲”信息化品牌入選全國國有企業數字化轉型典型案例。

徐礦集團。源自1882年成立的徐州利國礦務總局，是中國民族工業的啓蒙，煤炭工業改革的先鋒，至今已有139年的煤炭開采曆史。徐礦集團創新“五滿理念”，實施“一體兩翼”，創建“十大制度”治理體系，基本形成系統完備、科學規範、運行高效的“徐礦之治”，創出了全國老工業基地國企轉型、關閉礦井重生、衰老礦區生态修複“三大樣本”，獲得全國煤炭行業科學技術最高獎。張雙樓礦、天山公司被列入國家首批智能化示範煤礦建設。   

蘇軸股份。深耕滾針軸承行業的創新型實體制造業企業，也是江蘇省首批高新技術企業。滾針軸承産量連續四年在軸承行業同類産品中排名第一，兩利指标行業領先，四率指标較行業均值翻番。蘇軸股份建立了信息化管理體系，積極推動智能化改造和數字化轉型，實現全流程信息集成管理。

徐工有限。國内工程機械龍頭企業，位居全球行業第4，連續32年領跑國内行業，獲得多個國際級、國家級、省部級大獎。公司建立全員全過程全業務參與的全面預算管理文化，形成以全面預算管理爲主線的管理創新文化，社會各界高度評價，先後獲江蘇省财經發展專項優秀成果一等獎、職業經理人創新大賽一等獎。

14、宿遷市國資委：“改”出新活力 “創”出新局面

今年上半年，宿遷市國資委緊緊圍繞“一個優化五個提升”的改革目标，堅持統籌兼顧，完善工作措施，創新工作思路，全力推進國企改革“改”出更大新活力，“創”出更優新局面。

聚力激發活力添幹勁，進一步建立現代企業制度。截至8月，已完成27戶全民所有制企業的公司制改革，完成率73%。市級層面，5家市屬國企全面完成董事會建設、外部董事全覆蓋和黨委前置研究讨論重大經營管理事項清單制定。縣區層面，一級企業董事會應建盡建完成率82.9%、黨委前置研究讨論重大經營管理事項清單完成率95.12%；子企業董事會應建盡建完成率97.8%、黨委前置研究讨論重大經營管理事項清單完成率71.42%。

聚力結構調整強基礎，進一步優化國有經濟布局。全面完成剝離國有企業辦社會職能、國有企業退休人員社會化管理工作以及黨組織關系移交工作。市級層面，3家市屬國企完成“十四五”發展規劃初稿；市屬國企主業确認工作全面完成，主業收入占營業總收入81.59%；“僵屍企業”清理完成9戶，完成率90%。縣區層面，“僵屍企業”清理完成54戶，完成率84%；實施7戶一級企業戰略性重組和專業化整合。

聚力因企施策提質效，進一步深化國有資産監管。市級層面，全面實施清單管理，制定《國資委權力清單》和《投資項目負面清單》；“一企一策”制定考核指标體系，創新實施特殊事項清單、項目實施清單和改革創新清單；新制定《宿遷市市屬國有企業資産評估管理細則》等國資監管制度8個。縣區層面，沭陽、泗陽、泗洪、湖濱、洋河等5家縣區完成權力和責任清單制定工作；各縣區均能不斷建立健全國資監管制度體系，違規經營投資責任追究制度建設實現縣區全覆蓋。

聚力加強黨建固保障，進一步營造良好政治生态。市級層面，組織安排各類專題講座、在線學習等培訓20次，培訓2000餘人次；一級企業全面完成第一議題制度建設、跟進督辦制度建設、踐行“不忘初心、牢記使命”長效機制建設和黨建工作責任制考核。縣區層面，一級企業建立第一議題制度完成100%、建立跟進督辦制度完成81%、踐行“不忘初心、牢記使命”長效機制建設完成90%、開展黨建工作責任制考核完成90%。

下一步，宿遷将聚焦國企改革再發力，力争8月底前完成總任務的70%，10月底前完成總任務的80%，堅定不移将國企改革工作推向更深層次、更廣領域，以國企改革的加速度，創國企發展的新局面。

15、甯波市國資委召開國企改革三年行動推進會暨市屬國資國企半年度工作會議

近日，甯波市國資委召開國企改革三年行動推進會暨市屬國資國企半年度工作會議，深入學習貫徹習近平總書記“七一”重要講話精神，通報上半年市屬國資國企經濟運行和國企改革三年行動推進相關情況，研究推動下一步國企改革工作。

上半年經濟運營方面，市國資委監管企業資産總額5142.82億元，同比增長百分之11.14；實現營業收入412.53億元，同比增長百分之13.0，比2019年同期增長百分之124.12；利潤總額38.05億元，同比增長百分之173.2，比2019年同期增長百分之77.43。

國企改革三年行動方面，市國資委緊盯2021年底前完成三年改革任務百分之八十以上的工作目标，大力推進改革任務落實落地。截止6月底，百分之百的市屬企業和重要子企業制定了黨委前置研究讨論重大經營管理事項清單，百分之八十四的企業實現了董事會應建盡建，百分之八十七的重要子企業實現了全面落實董事會職權，百分之七十一的子企業實現外部董事占多數，全面推行市場化用工，今年以來公開招聘人數占新進員工的占比達到百分之九十九點四三，加強國有企業黨的領導和黨的建設，13家市屬企業全部建立了第一議題制度、跟進督辦制度和黨建工作責任制考核制度。

最後，甯波市深化國資國企改革領導小組辦公室主任、市國資委黨委書記、主任徐紅對下半年國企改革提出了五點要求。一是要紮實推動國企黨建工作水平再提升。要學習貫徹好習近平總書記“七一”重要講話精神，認真抓好國企黨建工作會議精神貫徹落實情況“回頭看”，加強黨組織自上而下的監督，不斷把全面從嚴治黨向縱深推進。二是要加快建立現代企業制度。要堅持兩個“一以貫之”，持續推動企業治理體系進一步完善，積極探索國資監管機制再優化，不斷推動國資國企治理體系和治理能力現代化。三是要建立健全國有資本和民營資本産業合作交流機制。完善工作協商機制，大力發展混合所有制經濟，支持民營企業參與市屬企業混合所有制改革，深度參與混改公司治理。四是要優化國有資本布局結構。要在推動國有資本要素資源聚焦“服務城市建設、服務民生保障、服務産業發展、服務人才科技、服務區域合作、服務民營經濟”6大方向的基礎上，大力建設标志性項目，發展牽引性産業，不斷壯大市屬國資國企的話語權和主動權。五是要深入開展對标一流企業行動。要樹牢創新意識，充分發揮國有企業在就業和人才引進方面的引領示範作用，加快引進一批高層次人才，提高國有資本服務人才科技水平，全力推動對标一流提升行動取得實效。

16、麗江“城市大腦”獲評産業智能化先鋒案例

近日，人民日報社與百度在京聯合主辦“2021智能經濟高峰論壇”，智慧麗江“城市大腦”被評爲産業智能化先鋒案例。

智慧麗江“城市大腦”按“1+1+4+N”架構設計，集1張神經感知網絡、1個城市智能雲平台、4個中台和N個應用場景爲一體，實現數據采集、智能分析、數據治理、物聯感知等功能，從宏觀層面起到城市運行監測和決策指揮的作用。

目前，麗江市在一期建設的基礎上全力開展“城市大腦”二期、三期的建設工作，努力建成一個能夠整合彙聚城市各類數據資源、能夠運算處理複雜數據信息的智慧大腦，實現麗江城市運行“自管理、自運行、自優化、自組織、自升級”。

17、人民郵電報：揚帆數智化時代政企新藍海

當前，經濟社會數字化轉型進程加速，新一代信息技術加快向基礎設施建設、社會治理、生産、工作、生活等典型場景滲透，線上化、雲化、智能化趨勢更加明顯，全社會掀起了“上雲用數賦智”浪潮，一個數字空間新世界正逐漸形成，孕育出信息服務巨大藍海。

福建移動深切感受到外部環境的劇烈變化，原有政企信息化服務水平已無法适應數智化轉型需求，爲加速成爲網絡強國、數字中國、智慧社會主力軍，公司果斷選擇以改革破局，于變局中開新局，打造自身發展的“第二曲線”，在助力經濟社會發展中發揮更大作用。

夯基壘台重塑數智化組織架構

随着政企信息化業務形态不斷演進，原有運營體系明顯不适配業務發展需求，改革勢在必行。福建移動經過研究，認爲簡單的組織職責梳理遠不能見效，必須再造新型生産組織形式，開啓一項“牽一發而動全身”的體系化工程，這既是貫徹落實國企改革三年行動方案的具體實踐，也是提升政企市場整體運營能力、有效應對競争的關鍵所在。

2020年底，福建移動立足面向客戶、面向一線、面向産品、面向體系、面向競争、面向目标的“六個面向”原則，統籌推進戰略頂層設計，優化政企組織架構和運營體系。一方面全力強化機構配置，優化了管總、主建、主戰的政企體系組織架構，通過在網絡部門設置專門的政企業務支撐機構，加強DICT項目支撐力量。另一方面在人力資源上予以明顯傾斜，擴充政企人員編制，政企條線人員占比從改革前的14%逐步提升至20%左右，同時也大幅提高政企崗位崗級，以省公司爲例，政企高崗人員占比從改革前的30%提升至67%。此外，還逐步加大預算和配套機制支持力度，向政企一線彙聚優勢資源。

改革給福建移動政企戰線帶來脫胎換骨的變化，新的團隊活力明顯提升，在DICT項目拿單、移動雲業務拓展等方面迸發出前所未有的積極性，推動公司政企市場收入快速提升。

積厚成勢厚植數智化人才沃土

新一輪政企信息化典型特征是利用技術、數據要素驅動數智化創新，從傳統以CT爲主向DT/ IT/CT融合轉型，對運營商人才提出了極高要求。創新之道，唯在得人。得人之要，必廣其途以儲之。福建移動從“兩頭”抓人才，全力厚植數智化人才沃土，政企業務高速發展的勢能逐漸形成。

隊伍建設的一頭是領導幹部。公司要求各級幹部發揮政企業務拓展的頭雁效應，爲此專門開展了各種賦能培訓，提高幹部隊伍談業務、拉項目的本領。例如，在5G應用領域，大多數垂直行業客戶都隻是通過新聞媒體的科普了解一些概念，但并不清楚5G如何提升他們生産和管理效率。爲此，福建移動邀請外部專家，組織市公司領導和政企部門負責人員集中學習，要求幹部“進門談5G”，帶頭宣傳5G的能力和作用，從而逐步形成一支5G首席客戶經理隊伍，成功搭建星網銳捷“百川”平台等5G龍頭示範項目。同時，爲發動各級幹部帶頭洽談5G﹢DICT項目，組織了全省縣公司經理開展“DICT大單認領攻堅”活動，掀起DICT拓展熱潮。

隊伍建設的另一頭是基層員工。政企業務的發展，主要還是依靠一線員工做好服務和拓展。福建移動較早認識到這一問題，精心打造了“馬尾DICT綜合性實訓基地”，爲培養DICT人才營造了良好環境。同時，在業務拓展上始終強調“當兵打仗、帶兵打仗、練兵打仗”的戰備意識。例如，爲了讓一線員工全面掌握移動雲業務，福建移動體系化組織了一系列銷售訓戰，推動全省移動雲銷售團隊逐步認識雲、了解雲、掌握雲，讓雲化思維深入人心，并快速沉澱了一批人才，帶動移動雲業務收入持續增長，公有雲收入同比增幅達到294%，錨定第一陣營目标邁出堅實步伐。

協同高效運營支撐智慧轉型

破題數智化，首先自身要加快數智化。

從2020年開始，福建移動以“把困難留給系統、把簡單留給一線、把方便留給客戶”爲指導思想，攜手中國移動在線公司，打造“政企智慧調度中台”。項目借助中台管理思維，推動運營體系重構，構建了分層分級的專人專項精細運營支撐體系，由在線公司擔任線上“調度運營官”，7×24小時提供政企業務調度支撐。通過“政企智慧調度中台”不斷叠代升級，福建移動在全集團首家實現全省政企業務集中受理、長流程業務線上調度、客戶經理線上集中支撐，并精簡了35項集團業務的辦理手續，優化了37項集團業務協議，沉澱了一套IT系統甩單工具。

通過改革，以往政企業務的松散型支撐被提升爲全省、全業務、全流程的一體化運營支撐體系，轉變了“小兵種”單打獨鬥的模式，初步具備了“大兵團”作戰能力。從統計數據看，業務受理效率提升了50%，一線人均産能提升67%，人均節省時間7天/月，同時故障處理超時率也從16.6%下降到0.6%。随着各項業務全流程逐步走向可視化、自助化，政企客戶滿意度明顯提升，一線員工也得以從日常填單、催單等煩瑣工作中解放出來，對中台的信任度不斷提升，口碑與使用率快速攀升。在今年3月開展的問卷調查中，1421名參與問卷調查的客戶經理平均滿意度達到92%。

政企改革是一項“永遠在路上”的工程，新困難、新障礙随着業務發展不斷出現，但是艱難方顯勇毅，磨砺始得玉成，福建移動在這條路上始終全力以赴，在市場的考驗中淬煉能力，持續爲福建經濟社會數字化轉型貢獻重要力量。

18、廣西省自治區國企改革領導小組辦公室召開國企改革聯絡員會議

7月30日下午，廣西省自治區國資委黨委委員、副主任唐愛斌主持召開國企改革區直有關單位聯絡員會議，通報2021年上半年廣西國企改革三年行動重點改革任務進展情況，交流推進國企改革工作經驗，分析當前存在的困難和問題，研究下一步工作措施。

會議指出，全區國資國企系統堅決貫徹落實黨中央、國務院和自治區黨委、政府的決策部署，以前所未有的力度、廣度和深度推動三年行動落地見效，取得了一系列重要階段性成果。中國特色現代企業制度不斷完善，市場化經營機制加快健全，國有資本布局結構持續優化，國資監管科學性有效性顯著增強，黨的領導黨的建設不斷加強。但對标黨中央、國務院的要求，我區國企改革三年行動總體進度仍然偏慢，仍存在一些問題需要切實加以解決。

會議要求，要樹立系統思維，堅持系統觀念，調度各方積極性，凝聚各部門力量，形成共同推動國資國企改革發展的強大合力。一要壓實改革責任，各級各有關部門要把國資國企改革發展擺在重要議事日程，研究部署國資國企改革工作；自治區國企改革領導小組辦公室要加大統籌協調力度，研究解決存在的困難和問題。二要對标目标推動改革落地見效。要将改革任務清單化，緊盯國企改革三年行動實施方案任務，加快推動落實落地。三要加大力度推動各市改革提速。各市要加快工作進度，尚未出台實施方案的市必須盡快完成方案制定工作。四要突出抓好工作重點難點問題。重點圍繞國有企業聚焦主責主業、壓縮管理層級、“三供一業”維修改造、經營性國有資産集中統一監管、三項制度改革等攻堅發力。五要上下聯動構建國資監管大格局。各級國資監管機構要健全監管組織體系和工作體系，推動實現機構職能上下貫通、法規制度銜接規範、行權履職協同高效、改革發展統籌有序，形成國資監管“一盤棋”。六要認真總結典型經驗。大力宣傳改革典型經驗，及時總結改革經驗并推動改革成果制度化。七要支持國資監管機構聚焦主責。不随意向國資監管機構分派出資人職責以外的其他行政管理任務，不随意将與國有企業有關的行政管理事項歸口到國資監管機構管理。

自治區國資委有關業務處室負責人，自治區國企改革領導小組成員單位及其他履行出資人職責單位聯絡員，各市國資委、中馬産業園國資辦負責改革工作有關科室負責人共40餘人參加了會議。