自2017年起，黑龍江省全面深化省屬出資企業人事、勞動用工、收入分配“三項制度”改革，減員增效成果顯著。在國企改革三年行動期間，面對動蕩的外部環境與不确定性增加，黑龍江省國有企業逆勢上揚，但資産不優、活力不足等問題仍需解決。

爲了響應中央關于國有企業改革的決策部署，以及國有企業适應市場經濟的發展需求，黑龍江省國資委出台“深化三項制度改革專項提升行動方案”（以下簡稱“行動方案”），推動國有企業進一步落實三項制度改革，完善國有企業市場化經營機制，增強國有經濟競争力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，推動國有企業高質量發展。

行動方案用“六定一強化”明确國有企業在人事、勞動用工、收入分配方面的标準規範，爲國有企業内部精确、有效管理提供參考。

其中，“六定”指“定機構”、“定用工”、“定職數”、“定機制”、“定考核”、“定薪酬”，“一強化”指“強化核心人才激勵”。以下爲行動方案核心内容的歸納總結。

行動方案對國有企業集團總部部門設置了限額，其中，以8個部門爲基礎，按功能類别、企業規模、承擔職能可有一定的增加。同時，提出部門設置向直接産生經濟效益的機構傾斜，爲解決部門重疊、職能交叉、管理不暢等問題，可推行合署辦公、合并設置、總部建立共享服務中心等方式。

另外，對于實施“雙派駐”政策的企業，駐企紀檢監察組的部門數量、人員編制、管理人員職數單列；實施“單派駐”政策，則需納入本企業管理範圍。

同樣，行動方案根據集團職工總數對總部員工制定編制限額标準，如職工總數在500（含）-1000人之間，總部員工需控制在50人。

針對用工增量，參考同行業全員勞動生産率平均水平，結合企業全員勞動生産率和人均利潤水平，給出人員“退”“進”指導，力求做到關鍵崗位精準補充、新興業務及時儲備、員工隊伍有序接替。

對于集團管理人員職數，按照職工總數設定上限，如職工總數在1000人-50000人之間，管理人員不得超過職工總數的10%；集團總部類高管（董事會秘書、總經理顧問等職位）人員基數爲3，可根據企業規模、類型酌情增加1人；中層管理人員職數結合總部員工限額确定；子公司管理人員職數根據實際情況考慮兼任，規模較小可不設置中層管理人員。

行動方案強調，除特殊要求，新進員工應全部采取公開招聘方式，嚴格按照公開招聘流程選拔人才，把黨管人才落實到招聘工作全過程各環節。對于新晉管理人員，優先通過競争上崗方式産生，以制度形式明确崗位類别、程序等關鍵事項，嚴格規範選聘流程。

同時，從嚴控制聘用退休人員，原則上僅限于企業急需但短期内難以通過公開招聘或人才引進方式解決且專業性要求較高的崗位。

相對應的，人員退出機制也應進一步強化，企業要細化優化“末等調整”和“不勝任退出”的認定标準、渠道和程序，并将相關标準内嵌于崗位合同和勞動合同之中，确保人員退出的合法合規性。強化管理人員以業績爲導向的優勝劣汰機制，原則上末等調整和不勝任退出比例年均不低于3%，實現2025年在企業中普遍推行。

關于考核，行動方案指出，各級子企業主要負責人的考核指标要突出關鍵業績指标和主要管理績效指标，并與企業整體經濟效益相挂鈎；要在集團全體範圍内實行目标設定、考核評價、績效反饋、結果應用全流程的全員績效考核評價，并明确部門、個人以及專業崗位的重點考核内容；而考核等級要進行強制分布，嚴格控制最高考核等級人員數量，明确最低等級人員分布比例。

關于薪酬，集團對各級子企業工資總額實施分類管理，對于3類企業的工資總額增幅給出明确規定。

與此同時，集團總部職工平均工資增長幅度原則上也應低于全部職工平均工資增長幅度。對于績效工資占比，不同類别占比不同，職級越高，績效工資占比越高。且工資總額增量主要表現爲根據個人績效考核結果調整績效工資，不在崗職工不得領取績效工資。

另外，企業可在績效薪酬外設立總經理獎等專項特殊獎金，獎勵表現優異的團隊或個人。

基于新時代人才強國戰略的實施，以及國有企業特殊功能和戰略目标的實現需求，行動方案同樣傳達出布局和優化科技人才隊伍的理念，包括提高企業高技能人才占技能人才的比例，着力培育首席技師和大國工匠。加強對核心人才的資金投入，如在技術技能和一線艱苦崗位設置津貼補貼、薪酬分配向技能工人傾斜、鼓勵企業建立科技創新專項獎勵金等。

對于承擔科技創新任務且符合激勵保障政策條件的企業，給以工資總額單列、工資總額特别獎勵和自主确定工資總額等方面的特殊支持。

對于核心關鍵人才可采取年薪制、協議工資制、項目工資等，實施具有市場競争力的領先薪酬策略。鼓勵企業結合實際積極探索管理骨幹、核心研發和技能人才、行業領軍人才、高端特聘人才等多種激勵方式，建立健全與中長期激勵相對應的約束機制，确保中長期激勵規範有序開展。

一是采用科學的方法構建職業發展通道。在崗位評估時，可結合企業實際情況，選取如簡單排序法、因素比較法、因素計分法等科學的評估方法确定崗位價值，進而科學設置職位體系，實行多序列管理，并設計不同職業發展通道間轉換制度。通過建立多通道的職業發展體系，爲員工提供多元化的職業發展空間，可以有效激發員工的積極性，從而實現個人價值和企業發展的雙赢。

二是探索多種方法實現高效用工。企業可通過共享用工方式，解決内部人員冗員與缺員并存的問題；通過項目合作、技術咨詢等方式柔性引才，通過校企合作等形式解決艱苦偏遠崗位員工不足問題，通過勞務派遣、非全日制、業務外包等形式開展臨時性/輔助性/替代性工作。通過探索多種用工方法，能夠實現人員配置高效合理、員工能進能出，從而激發企業發展活力，增強企業創造力和競争力，提高企業整體效率。

三是對子企業實行差異化管控模式。國有企業集團根據各級子企業不同的發展階段，提供機構設置、人員配置、收入分配等方面的指導。通過實施差異化管控，爲子企業設定明确的發展目标和績效指标，确保其經營活動與集團整體戰略相一緻；建立差異化的薪酬激勵和績效考核體系，激發子企業的創造力，從而推動國有企業向市場化、現代化轉型。

2024年3月底前，各企業完成改革方案制定工作；

2024年6月底前，完成總部部門數量精簡、不規範聘用的退休人員清理（總部部門、用工總量、管理人員職數高于核定标準的企業）；

2024年底前，完成總部用工總量精簡；

2025年底前，完成集團總部和集團整體管理人員總量精簡。

每月初，企業通過國資國企在線監管平台報送勞動用工監測情況；每年度終了2個月内，報告上年改革進展情況；每年度5月末前，報告上年度中長期激勵工作進展和本年度中長期激勵梳理評估情況。

在行動方案執行時，可能存在一些較爲普遍的問題，以下爲對應的政策實施建議：

一是部分國有企業對改革的認識不足，市場化程度不高，改革深度不平衡、不充分。

首先，加強政策宣貫培訓，強化部門間協調聯動，強化對改革必要性和重要性的了解。其次，明确深化三項制度改革在提高組織效率、優化資源配置、激發員工創造力方面的具體目标，目标要可量化，爲後續評估和反饋工作打基礎。綜合組織的實際情況，根據改革目标，制定詳細的實施方案，确保改革的可行性和有效性。在實施過程中，通過建立有效的溝通機制，确保信息的及時傳遞和問題的快速解決。同時，加強與員工的溝通和反饋，增強他們對改革的認同感和參與度。

二是集團的管控模式和功能定位不明确。

地方國資國企需要梳理集團的管控模式，根據集團的管控模式逐步明确集團總部的功能定位。在合理的管控模式下逐步提升子公司管理能力，對子公司充分放權，避免集團總部管理過細過多，造成集團總部機構臃腫，人員崗位衆多。

對于地方國資國企集團總部來說，大部分采取戰略管控模式，集團總部作爲戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育爲目标，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。在該管控模式下，集團總部對子公司幹涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解爲“有控制的分權”。集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業發展的主要決策，而日常的經營管理事務則由各下屬企業承擔。

集團總部是主要業務流程的監控者，檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性，當可獲得協調作用或取得協同收益時，集團公司會與各子公司（或事業部）共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置。集團的各子公司有較大的自主權，要對自身的業務負責。

綜上，作爲地方國資國企集團總部，其功能定位應該是集團的戰略規劃中心、财務中心、投資管理中心、公關宣傳中心、人力資源中心和審計中心。而涉及到技術管理、研發管理、營銷管理、招商運營管理等相關職能則下放到下屬子公司自行負責。

但是在企業實際運作過程中，可能會存在因下屬子公司管理能力缺乏，無法實現相關職能運營的情況，或爲了減少整個集團的崗位設置，往往會在集團總部下設置二級管理機構，将原設置在集團總部的管理職責下放到二級管理機構中，這樣也能有效解決集團總部機構臃腫的情況。

如在實際财務管理過程中，部分集團總部設置财務管理部，但是在财務管理部下設置資金結算中心，将全集團會計處理、出納等日常操作工作全部納入到資金結算中心管理，财務管理部更多關注的是财務制度的制定、财務預算決算、财務核算監督、财務報表和分析等等工作。這樣既可以減少子公司财務部門的崗位編制設置，還可以減少集團總部财務管理部的崗位編制設置。

再如實際工程管理過程中，集團和下屬子公司将不在設置工程管理部，而是設置工程管理中心或工程管理事業部，所有子公司工程項目的立項、設計、施工、竣工驗收、安全質量管理等工作由工程管理中心來統一管理，集團總部和下屬子公司将不在或減少設置工程管理的相關崗位，從而實現用工總數的精簡。

三是部分國有企業“幹部能上能下”機制未形成常态化。

“收入能高能低”推進力度不夠，“員工能進能出”推進不力，政策推動難度大。

發揮引領示範作用，引導企業積極探索、主動作爲，增強改革容錯糾錯的落地性。注重激勵與約束，通過設立獎勵機制，表彰在改革中表現突出的個人和團隊，激發他們的積極性和創造力；

另一方面，也要建立相應的約束機制，确保員工遵守改革規定和組織紀律。在實施過程中，需要對改革效果進行持續監控和評估。通過收集和分析相關數據，了解改革的進展情況和存在的問題。并根據評估結果，及時調整實施方案，确保改革能夠按照既定目标順利推進。

四是地方國資監管機構對地方國資國企進行三項制度改革的激勵和約束政策更爲明确。

地方國資監管機構需要适時給予地方國資國企鼓勵政策，對能夠提高勞動效率，實現機構和人員精簡的企業給予獎勵，對不能實現機構和人員精簡的企業進行約束。

推動加快建立健全組織體系和推進機制，推動“能力決定位置、員工市場化流轉、貢獻決定薪酬”成爲常态。全面開展經理層成員任期制和契約化管理，督促企業董事會對經理層薪酬管理和經營業績合同進行評估，明确連續兩年經營業績考核或任期考核不合格的，調整工作崗位并中止任期，徹底打破“體制内身份”的傳統觀念。

推動管理人員競争上崗、末等調整和不勝任退出上求突破。堅持黨管幹部原則與市場化選聘相結合，内部選聘與公開競聘相結合，暢通退出通道。

注重調整優化工資總額管理方式，推進商業類企業工資總額備案制管理，規範有序實施周期預算管理，通過科學方式核定企業工資總額，在科學的工資總額範圍内實施“增人不增資、減人不減資”，促進企業進行三項制度改革，提升勞動效率。