國企改革三年行動已圓滿完成收官，站在新起點上，新一輪以提升核心競争力爲根本目的的深化國企改革的提升行動已蓄勢待發。那麽城市國企的改革又要從哪裏再出發？通過觀察，我們發現城市國企的職能模塊的改革邏輯與框架體系已全面完成，但囿于曆史遺留問題、上位政策的支持力度、企業運行不同特征與屬性等，在實踐中，部分模塊的改革仍難以真正的起到激發企業活力的目的。尤其是組織管理、分層分類授權建設、内控體系建設、薪酬績效管理等方面。爲此，我們以問題爲導向，特推出本期視界。

2019年國務院印發《改革國有資本授權經營體制方案》（國發〔2019〕9号），系統提出一企一策地對國有企業分類授權，出資人代表機構對不同類型企業給予不同範圍、不同程度的授權放權，要建成與中國特色現代國有企業制度相适應的國有資本授權經營體制，實現授權與監管相結合、放活與管好相統一。國企三年改革行動已經圓滿收官，城市國企分層分類授權的建設和落實尤其重要。

一、分層分類授權背景

2015年12月，國務院國資委、财政部、發改委聯合發布《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》（以下簡稱“《指導意見》”），明确提出要準确界定不同國有企業的功能，針對性推進改革的要求，從推進改革、促進發展、實施監督、定責考核等方面體現差異性，同時明确實施主體與分類方案、分類的跟蹤及動态調整爲其中關鍵環節。2020年4月國務院國資委召開深化國有企業分類改革專題推進會，進一步細分國有企業分類方法，将現有國有企業劃分爲商業一類、商業二類和公益類企業，并明确改革重點：商業一類企業改革突出市場化機制、均衡型治理、差異化管控方面；商業二類企業改革突出加大國有資本投入和新興産業布局，同時要加強市場化改革；公益類企業改革核心是擺脫行政思維，遵循市場經濟規律和企業發展規律，健全市場化機制，充分學習借鑒市場化改革經驗。《指導意見》強調了國有企業推進改革中分類思維的重要性和基本要求，禁止一刀切形式，引出了分類授權放權的線索。

2018年7月，國務院印發了《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（以下簡稱“《實施意見》”），除明确兩類公司轉型方向及工作重點外，也明确國有資本投資、運營公司的設立是爲了“改革國有資本授權經營體制，完善國有資産管理體制，實現國有資本所有權與企業經營權分離，實行國有資本市場化運作”。《實施意見》的提出明确了建設授權機制在國有企業市場化轉型中的重要性，是“管資本”模式的國資授權經營機制改革真正落地的重中之重。

2019年，針對産權與機制、經營主體活力、資源内耗與重複建設三大國企曆史頑疾，國務院國資委印發了《改革國有資本授權經營體制方案》（以下簡稱“《方案》”）、《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》（以下簡稱“《清單（2019年版）》”）。《方案》明确了國資委、财政部及其他部門、機構作爲出資人代表機構的履職方式，并且基于“權責統一”原則，要求企業明确自身監管、改革與發展責任。《清單（2019年版）》重點選取了5大類、35項授權放權事項，包括規劃投資與主業管理（8項）、産權管理（12項）、選人用人（2項）、企業負責人薪酬管理、工資總額管理與中長期激勵（10項）、重大财務事項管理（3項）等，其中一二五類重點對企業，三四類重點對個人，内容上聚焦國企改革重點，包括混合所有制改革、資産重組、上市公司與股權管理、職業經理人及市場化薪酬分配、中長期激勵等。《方案》及《清單（2019年版）》的提出，以具體的指導明細内容，将國有企業分層分類授權工作推動到落實層面，加快了各區域國資系統建設分層分類授權體系的進程。

自《清單（2019年版）》發布以來，多省、市、區國資委順應本輪國企改革浪潮，基于本地國企發展特點，先後發布了國有資本授權相關清單類文件，加快推動包括完善公司治理結構、一級企業對所屬企業同步開展授權放權、任期制和契約化改革、市場化經營機制完善等配套動作在内的國企改革工作。

表1.1 分層分類授權政策整理

最後随着2020年5月《國企改革三年行動方案（2020——2022年）》（以下簡稱“《行動方案）》”）的印發，國企改革進入行動關鍵期，打造國有資本投資運營公司成爲改革重要方向，形成以管資本爲主的國有資産監管體制。建立分級分類的授權體系，激發國有企業經營管理活力也是《行動方案）》七大專項行動的部署之一，各區域國企在對照行動方案、實施改組組建過程中，爲實現“管資本”模式的國資授權經營機制改革真正落地，建設差異化的管理機制，對不同功能定位、行業領域、發展階段的子企業實行差異化的分類考核、分類監管、分類授權放權，成爲改革工作的重中之重。

總體來看，國有企業分層分類授權政策的提出并不突兀，而是經過了長時間的鋪墊積累，逐步明确了授權目的、授權層次、授權範圍後才納入了整個國企改革行動中推動執行。

圖1.1 分層分類授權關鍵政策梳理

但在實際落實中，問題頻出。随着國有企業業務的快速發展，業務規模及線條增加，大多數區域重點國有企業下屬直管二級企業數量急劇提升，其規模不同、大小不一，業務成熟度也存在較大差異，而以往的工作中，對于二級企業的管理缺乏分類基礎，就造成包括投資決策、人力資源等各項管理工作缺乏系統性、科學性、規範性的依據，最終造成集團對于二級企業的管理耗費精力高，對于二級企業分類管理授權上呈現“急、散、雜”的特點。

同時在本輪國企改革壓縮管理層級的要求下，部分進度稍快的國有企業，基于資源資産劃分打造形成了二級子集團，建立了“集團本部－二級子集團－三級專業公司”的組織架構。另外在區域國資整合動作越來越頻繁的背景下，有許多區縣平台公司進行了區域範圍内的國資國企整合，也快速打造了“集團本部－二級公司－三級項目公司”的三層組織架構。基于這一背景，爲準确定位二級公司，充分激活各層級公司經營管理活力，開展分類授權，明确集團本部及二級公司或子集團間的權責界面是必不可少的。

二、分層分類授權内涵

通過對分層分類授權系列政策内容進行分析整理，我們了解到，在推進分層分類授權過程中，主要包含兩個層面、四大基礎分類的授權動作開展和工作要求。

（一）分層授權内涵

從政策内容來看分層授權内涵，一是政府或國資管理單位等出資人向企業層面進行授權，二是企業内部、由集團層面向下屬二級、三級企業進行授權。

1、出資人向企業授權

第一層授權，是針對出資人代表機構與國家出資企業之間權責邊界不清晰，國有資産監管越位、缺位、錯位現象仍有發生，國有資本運行效率有待進一步提高等問題而提出的。主要動作爲實行清單管理，制定出台出資人代表機構監管權力責任清單，明确清單以外事項由企業依法自主決策，清單以内事項大幅減少審批或事前備案。本層級授權理順後，原則上應實現由企業自主經營決策的事項由企業經理層和職能部門開展管理工作，将配合承擔的公共管理職能歸位于相關政府部門和單位。授權關鍵點在于國資監管系統能否“授得下”、“管得好”，國有資本投資運營公司能否實現“接得住”。

2、集團向子公司授權

随着國有企業改革工作深度推進，進入具體落實階段，第二層授權也逐漸受到關注。第二層授權具體指在企業内部，集團對下屬二、三級企業依照業務領域和功能定位開展分類授權管控、分類考核，輔以任期制和契約化改革、工資總額管理制度及相應的監督管理機制，有效推動各單位改革和發展，進一步激發各層級企業經營活力與經營效率。可見，集團向子公司分類授權管理是開展系列工作的基礎，是經營活力有效提升的土壤與基礎保障。本輪授權關鍵點在于一級國有企業能否“放得下”、“管得好”，下屬重點企業能否“接得住”，并實現高效經營。

圖1.2 分層授權等級劃分示意圖

（二）分類授權内涵

在第一層授權中，各省（市、區）政策文件基本将授權企業劃分爲兩類公司、直管國有企業、雙百企業、其他企業（以參股企業爲主）四大基礎分類。具體來看，兩類公司作爲本輪授權放權改革的主要落實對象，授權要求與《清單（2019年版）》内容高度一緻，甚至基于區域發展需要可略有拓展；一般區域直管國企，當前也均以兩類公司爲标杆來開展改革進程，但實際執行有限，在具體業務開展上仍有行業的桎梏，總體授權範圍小于兩類公司；雙百企業作爲各行業内高速發展的國有企業，不乏處于敏感行業的領軍企業，在授權事項上需結合具體情況，制定“一企一策”；對于參股企業，國資監管部門無實際控制權，一般不介入日常經營，以加強參股管理爲主，不涉及授權放權内容。

表.2 不同企業在第一層授權内涵差異

在第二層授權中，開展分類工作屬于分層分類授權工作在企業中落實中的關鍵環節之一。目前具體分類方式與分類标準尚沒有固定标準，但隻要能夠科學合理的支撐集團管控，有效激活企業經營活力，且實現國有資産的保值增值，即爲合适的分類授權方法，在此不過多展開叙述。

三、分類授權關鍵環節分析

基于前文對分級分類授權工作的政策内容及工作内涵論述可發現，當前第一層分類授權工作已基本形成了較爲固定的模式與标準。而企業方能直接參與并享有較大主觀能動性的是第二層授權内容，即企業内部的、由集團層面向下屬二、三級企業開展的分級分類授權工作，是實際工作推進中問題較多，更加考驗經營層管理能力，同時在當前國企改革中較爲緊迫的内容。因此對第二層分類授權工作中的關鍵環節進行梳理将是本章節主要内容，同時将結合當前國有企業中的一些典型做法，進一步明确在第二層分類授權中開展工作的重難點，并提供相關工作開展的思路。

總體來看集團向子公司開展分類授權主要包含以下五個關鍵環節，且各環節主要開展工作及工作成果如下。

圖1.3 分類授權工作開展的關鍵環節

（一）分類标準确定

在推行集團内的分類授權工作時，首先需要明确對下屬公司開展分類授權的劃分标準。從原則上說，在進行二級公司分類時，應堅持以全面推進集團整體發展戰略導向爲中心，兼顧企業曆史和管理現狀的原則，圍繞整體業務布局，深化集團企業管理改革，基于各業務闆塊發展需要，全面服務于提升集團管理水平與價值創造能力，才有利于平穩有序推進下屬企業分類管理标準的制定、宣貫和執行。

制定分類标準時，從實際授權分類上看，最常見的劃分方式爲基于集團中長期戰略發展方針，以二級企業業務開展情況進行初步劃分，同時參照功能定位，以國資委統一的商業一類、商業二類及功能性企業功能劃分進行輔助調整。一般來看較爲成熟的業務闆塊授權較爲充分，而新設業務闆塊在管控上則較爲嚴格。

除此之外，另一種更爲複雜的方式則是制定行權能力評估指标體系，将業務開展差異與業務特性、企業實際行權能力、管理成熟度作爲定性指标内容，以經營數據爲依據，綜合考核企業經營特性，制定可量化、可比較的評價指标與評價标準。在已形成的着重規模、效益、管理難度的通用指标基礎上，以二級企業差異化類别管理爲導向，評估宏觀戰略環境變化與挑戰，綜合分析各業務闆塊發展變動，根據企業的功能定位和業務特點設置差異化專用指标，同時明确需要進行特異化管控的企業類别。通過定量指标和定性指标相結合、通用指标與個性化指标相補充的方式，采取得分核算的方式爲企業授權等級進行劃分。下表爲某集團開展下屬企業授權等級劃分的評分表。

從兩種授權等級劃分的方法來看，分類授權等級評價标準既要考慮下屬企業的共同性，又要兼顧企業的個性因素；要全面反映企業綜合的經營管理水平，包括經營規模、經營效益和管理難度等，又要反映二級企業功能定位和行業發展水平，并結合實際業務開展需求進行重點評判。例如企業業務爲能源投資，則要重點關注與其主營業務相關的投資規模；如企業定位爲内部服務類，則管理成熟度更要考慮人事費用率等因素。通過對各企業多維度、多線條的指标體系的建立，才能最終形成較爲完善的分類授權等級劃分标準。

（二）分類體系落實

在明确分類标準後，需進行具體的分類授權管理工作推進落實，進一步明确各二、三級企業的具體授權等級。

首先需要對特異性處理的企業進行排除單列，明确納入統一分類授權管理體系的企業名單。一般來說進行經營評估需要二級企業具備一定的連續經營數據，因此常見的特異性企業類型包括新設企業、創新型企業、非經營單位、待清退企業等。

明确納入分類授權管理體系的企業名單後，被授權企業需先了解整體的分類框架，對已形成的評判标準進行交流溝通、指标選定完善，并開展授權等級評定相關材料的申報工作，作爲評判依據支撐。集團層面則基于下屬企業提交的授權等級申報材料，開展相關的指标評判工作，基于評判因素的權重設定及具體指标賦分結果，計算每家企業行權能力得分；最後基于設立好的賦分模型得出被授權企業在分級分類授權得分體系中所處的區間範圍，對範圍内的二、三級企業進行授權等級劃分。經營數據通常采用企業連續三年的平均數據，因爲三年能夠較爲客觀地反映出企業經營數據的連續性與持續性，同時也與經營層的任期較爲契合。基于此，除重大發展事件外，授權等級的評價周期也可設定爲三年。

除各因素計算得分外，還可以通過設置能反映企業發展階段以及對集團戰略發展影響度的調節系數。在更契合不同二級企業的定位的同時，對下屬企業發展提供導向作用。通常調節系數主要考慮二級企業的戰略影響，即從集團戰略決策、價值目标、産業結構達成以及集團市場目标達成的維度進行賦值，同時調節系數與集團對業務闆塊的戰略調整也息息相關。此外，實際應用中部分企業設置調節系數時，爲表現對初創期的二級企業發展進行鼓勵與保護，在一定範圍内會基于二級企業成立年限采用倒序方式進行系數賦值。

因此在分類授權體系執行落實中，最終得分計算公式可表現爲：

其中X爲通用性評價指标的單項得分，β爲對應通用性評價指标的單項權重，λ爲不同通用性指标類型的調整系數，基于各企業所處的戰略定位，經營性質對通用性評價指标得分影響進行調整，b爲被評判企業的特異性指标加減分。

（三）授權清單明确

明确授權等級劃分及不同授權分類所包含的企業名單後，需要進一步明确各授權種類下所應包含的授權事項，出具分類授權清單。

在保證與第一層授權總框架符合的前提下，根據企業經營特點、管理要求的不同，有兩種不同的清單制定工作推進思路。其一是将授權内容劃分爲通用授權及個性化授權兩部分，進行綜合評估，集中進行授權清單的統一制定。一般由集團董事會辦公室牽頭，聯結各部門綜合讨論得出，各職能模塊授權以統一的進度與節奏推進整體授權清單的形成與完善。其中通用授權爲在已形成的分類授權等級基礎上，對各級别企業采取的共性授權清單；個性化授權則是基于每家企業各自的經營需求及業務開展特點，進行的小幅度授權内容調整。下圖爲某集團董事會辦公室制定印發的《分類授權清單》中不同層次授權内容。

其二是以職能線條爲主線，由職能部門對下屬企業相關職能行權能力進行獨立評估，來進行相應授權範圍劃定，推進各職能授權進度，并制定對應的授權清單。各子公司授權清單制定以職能線條分解，并分别由集團不同職能部門獨立開展評估工作，進行授權清單制定及後續的授權範圍動态調整，實現靈活授權，董事會辦公室僅作爲牽頭部門進行總體協調，避免各職能闆塊差距過大，形成沖突。在最終授權清單成果上，表現爲各職能闆塊獨立的授權内容，如《授權清單（投資事項）》，或作爲對應職能管理制度中的内容（如并入《薪酬管理制度》中作爲章節内容）。此類授權方式常見于下屬企業經營業務多元化明顯，且差異性較大的集團公司。

圖1.5 以職能線條授權示意圖

總體來看，上述兩種授權清單的制定方法經過對比，各有優勢。傳統清單式授權能更快建立起滿足授權體系的分類授權清單，同時在組織形式上更爲常見（牽頭部門+支持部門）；職能線條式的授權清單确定方式，能更及時地反映下屬企業實際行權能力與管理需要，但在組織形式和推進方式上，對集團各職能部門提出了更高的綜合能力要求。其中明顯的相同點是，兩種授權清單制定方式，均強調了對被授權企業實際工作開展的個性化行權需求的滿足，這實際上也是開展分級分類授權工作的難點所在，即如何更好地解放業務生産活力，在集團層面的業務開展熟悉程度及市場洞察力上提出了極大的要求。

表1.5 兩類授權工作推進形式對比表

另外需要特别關注的是，在制定授權清單時，應明确授權穿透層級。對于集團組建時間較短，各類管理體系尚不成熟的企業，應盡量實現向下級公司授權的一步到位，減少轉授權情況的出現；而對于集團運行成熟，且下屬公司具備較好的管理體系，可适當放寬相關的轉授權機制，但監督機制仍需跟進。

（四）監督體系建設

對下屬企業授權後，集團層面并非完全放開管理，而是要通過建立完善的監督機制，爲相關事項的運行監督護航，實現“管的好”。在集團對下屬企業的監督管理工作中，常見的方法包括審計管理、風控管理、派駐股權代表等，輔以對授權企業經營管理者的契約化管理，實現授權後的效益實現。如何将相關工作做實，并有效發揮出相關的監督管理功能，避免空有制度卻無法落地實施是實施監督體系建設的重中之重。本部分以派駐國有股權代表這一常用的監督管理體系爲例，介紹在相關工作開展上的關鍵内容。

國有股權代表指的是在含有國有股份的企業中，國家需要派出代表人員進駐企業，負責推進國有資産保值增值的使命實現，國有股權代表一般會擔任相應職務來發揮其國有資産“維護者”和“代言人”的作用，并需要承擔國有資産增值保值的個人責任。國有股權代表擔任的職位主要分爲三類：董事會成員、監事會成員、高級管理人員等，具體擔任職位要根據企業的類型（國有獨資、國有控股、國有參股）而定。

爲充分發揮派駐股權代表對下屬企業的監督管理效用，需要實現對派駐股權代表的管理、監督及考核機制制定與落實。一是要明确股權代表的任免程序、任職資格及權責義務，隻有程序完整合規，才能确立相關工作開展的基調；二是明确對股權代表工作的記錄要求，包括會議出席情況、議題參與情況、作用發揮情況等，并周期性形成工作報告，對任職企業的重要決策及實施情況、經營現狀及存在問題進行彙報，同時出具個人意見建議，便于集團層面加強對下屬企業運行的掌握；三是明确對股權代表的考核制度，發揮考核的指揮棒功能，從日常工作落實、工作效用發揮、勤勉盡職情況等方面進行評判，同時基于所屬企業的年度目标設立關聯性指标；四是落實考核結果，參照一般經營層考核結果運用，影響股權代表的薪酬績效及崗位職級調整。同時股權代表作爲集團熟悉子企業經營情況的重要渠道，應将集團層面利益視爲優先，如何平衡任職企業效益與集團整體效益間可能出現的矛盾，是在工作開展及考核評價中彈性考慮的内容。

同樣的，類比其他監督管理功能，在建立監督體系中，也需要先明确開展監督管理工作的責任人或組織機構，其次明确相關工作執行的開展抓手及開展形式，第三是明确相關的考核機制，最後則是要強化考核結果落實，以此搭建切實有效的保障體系，促進授權機制的合規執行。

（五）動态調整機制

爲進一步規範和完善企業内部管理，提高企業的經濟效益和綜合競争力，有效激勵企業不斷提升經營管理水平，激發幹部幹事創業動力和活力，形成推動企業高質量發展的有力抓手，打造PDCA良性循環，在二級企業授權落實後需要在已有分級分類授權框架的基礎上，建立動态量化評價管理機制，但具體操作需要特别關注以下幾點：

一是評估内容的明确。如同開展分類授權工作一樣，在集團内部，各二級企業間發展并不均衡，發展速度存有差異，各企業實際情況、業務特點與管理模式千差萬别，因此在授權後的評價工作開展時，要針對性的設置評估體系，評估授權力度與行權能力建設的對等性。對授權後效果的評估着重圍繞以下幾方面：一是對授權力度的反饋與評估，由被授權企業自主反饋授權後執行意見；二是對行權能力建設的反饋與評估，由被授權企業自主反饋、集團部門動态評估進行雙向考量；三是對相關授權執行的綜合評估，由被授權企業出具授權範圍内重大事項的審批執行情況，集團部門跟進評估執行效果。

二是對分類授權機制的周期性系統調整。主要涉及到授權清單、授權等級的調整等内容。開展相關工作時有兩個關鍵點需要明确，一是處理好特殊企業及非經營單位的分類管理。由于分類授權工作開展時的單列，在後續評估工作開展時，同樣要先确定是否将其納入常規分類管理範圍，按照其職能定位、業務性質、整體規模、作用發揮等情況，能否參照相應類别企業進行授權管理。其中新成立企業應基于其管理定位及戰略定位進行專項決議；二是調整周期的确定，通常調整周期與分類評估周期保持一緻爲三年，但對于發展迅速的企業及新設企業，評估周期可特設爲一年。

三明确施行機制。包括評估執行主體與評估工作流程。與前文相承接，根據授權清單制定的不同方式，執行主體上應保持相同的機制，即職能線條授權由各部門獨立開展，清單式授權由董辦牽頭；評估工作流程依然采取雙向信息對接的方式，即被授權企業提交相關行權工作報告、行權建設成果及其他輔助資料，評估部門依據材料，對照上一輪分類授權評估結果進行審定，基于審定結果開展授權等級、授權範圍的調整工作。

四是要強化評估結果運用。二級企業分類授權後的評價結果須與實際工作中的行權硬性配置，行權情況與經營表現進行直接挂鈎，如領導班子職數、工作開展合規性、财務數據表現等；同時要基于評估結果，對被授權企業的薪酬水平、人員配置、經營目标等進行動态調整，構建起二級企業授權級别能升能降、經營層薪酬水平能增能減、人員編制能多能少的協同機制，真正做到分級分類授權與集團管理各維度上的協同聯立。

（六）分級分類授權具體案例

成都産業投資集團有限公司（以下簡稱“成都産業集團”）是由原成都工業投資集團吸收整合市農發投公司和市技轉集團于2017年底改組成立，注冊資本100億元，是成都唯一入選“雙百行動”綜合改革市屬企業。近年來，成都産業集團緊扣“引導産業投資、促進産業升級”功能定位，深度轉變經營模式，着力在現代治理、市場經營、專業運作等方面創新突破，不斷激發動力活力。截至2021年10月底，集團資産總額1258億元，營業收入、利潤總額分别同比增長80.2%、356%。聚焦現代治理能力提升，以管住風險和放活經營爲目标，成都産業投資集團建立分級分類授權經營和全面覆蓋有效的監管體系，推動放權賦能向“管資本”轉變。通過持續深化授放權經營，下屬企業經營活力有效激發，其中獲得A類授權的下屬産業資本集團連續三年利潤同比增長50%以上，成爲集團利潤的“單打冠軍”。

爲推進分級分類授權體系的建設落地，成都産業集團主要開展了四個方面的工作。

一是優化現代企業治理結構。成都産業集團通過進一步厘清各治理主體權責邊界，實現黨委讨論前置事項清單和黨建進章程“雙覆蓋”，參照國務院國資委對中央企業要求編制了集團層面的《董事會工作規則》，針對性制定了董事會向經理層授權、監督經理層行權機制，爲後續開展分級分類經營授權，充分激發下屬企業經營活力奠定了一定基礎。

二是開展分級分類授權經營。2020年9月成都産業集團由董事會辦公室牽頭，通過外部條件、公司治理、人才隊伍、企業實力四個方面因素考慮，制定形成了《成都産業集團下屬二級企業分類評分指标體系》，以此對下屬15家企業進行了ABCD分類分級評價，将包括項目投融資、資産出租、薪酬福利管理等11類權限進行了分級分類授權。最終分類授權結果上5家A類企業享有充分授權，9家B類企業享有部分授權，1家C類企業不予授權，并形成《成都産業集團授權放權清單（2020年）》（以下簡稱“《清單（2020年）》”）。《清單（2020年）》主要明确了分級分類授權的結果及針對各授權級别的具體授權清單，以及部分特殊授權企業的特殊授權内容。通過實施授放權經營，各下屬企業結合工作實際持續縱深推動标準化、規範化運作，實現決策責任歸位和管理責任到位。

爲持續完善分類授權體系，成都産業集團制定了動态評估體系。評估體系包含授權運用情況彙報、授權能力動态評估體系等工作機制，評估周期爲一年一評，由董事會辦公室牽頭開展。2021年8月，成都産業集團對2020年度授放權經營執行情況開展了“綜合評價+企業自評”，通過征求集團領導和相關部門意見、走訪調研各相關下屬企業、各下屬企業自評等多種方式，對集團2020年授放權工作實效進行了全面梳理和評價，結合2021年授放權工作計劃，形成了《集團2020年授放權事項運用情況的綜合報告》，報告系統梳理了分級分類授權後二級單位在不同授權内容上實際工作開展情況，不同授權級别企業在行權能力建設情況，存在的問題以及解決完善思路等内容。

本輪授權動态評估後，成都産業集團基于評估結果，進一步擴大授放權執行主體範圍，充分考慮新設立或新提級管理的下屬企業經營實際，将納入集團授放權管理的15家企業擴大至20家，并将充分授權的A類企業由2020年的5家增加至10家；根據成都市加大國有資本對科技創新賦能要求，對新設下屬科創投集團單獨開展符合創投特點的授權經營，明确主業範圍内的創業投資及基金業務、股權退出交易等15類自主決策事項，極大提高了審批效率。

三是創新審計垂直管理模式。圍繞構建集中統一、全面覆蓋、權威高效的審計監督體系，創新建立以集團審計中心爲抓手的“1（一部）+1（一中心）+1（一平台）+N（多下屬企業）”内部審計管控模式，全面整合協同内部審計資源，搭建大數據内審平台，通過審計目标管控、标準制定、力量調配“三統一”和審計規劃計劃、規則制定、督促整改和組織實施“四集中”，全面整合内部審計資源，實現審計監督全覆蓋，打造集團内審監督一盤棋。

四是搭建了完備的股權代表管理機制。成都産業集團爲強化下屬企業股權代表管理，制定了《專職董事委派管理暫行辦法》《兼職董事、監事委派管理辦法》《外派董事監事履職管理辦法》一系列制度體系，對派駐下屬企業的董事（監事）職責履行、管理工作、考核評價體系和實施方法、相應考評等級及獎懲制度等均做出了清晰完善的規定。同時委派董事、監事的工作彙報、工作記錄有專門的表格工具與文本要求，在考核指标設置上清晰明确并與實際工作相結合，對派駐股權代表的工作開展有明确指導作用。

四、小結

分層分類授權作爲本輪國企改革中的重要一環，其在落實環節上其實并無太多特别之處，與三項制度改革、任期制和契約化改革等内容相似，核心目的均是爲了激發各級國有企業經營活力，提高經營管理效率，但分層分類授權更加看重集團經營管理層對于所經營業務與下屬企業的熟悉程度，同時也更加需要上下層級間的溝通交流，對于集團層面來說，照搬照抄且不可取，務實且合适的便是最好的。